Боб Андельман - Законы большой прибыли

Как это ни иронично звучит после всего, что было сказано выше, но многие новаторы в результате предпринятых действий получили для своих компаний высокие рыночные доли. Однако их подход к ним оказался диаметрально противоположным логике прежних действий.

Последовательность традиционного подхода следующая:

1. Получение рыночной доли.

2. Прибыльность как результат получения высокой рыночной доли.

Логика новаторов иная:

1. Определение того, что важно для потребителя.

2. Выявление, где можно получить прибыль.

3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении.

Разница в последовательности отражает различные способы мышления. При традиционном подходе ориентация делалась на рыночную долю. Новаторы же основной акцент переносят на потребителей и прибыль.

Изучение того, как новаторы обеспечивали устойчивый рост стоимости, может способствовать формированию нового образа мыслей. Изучив их подходы, вы сможете освоить более широкий арсенал стратегических и тактических действий, которые можно предпринять для создания следующей зоны прибыли, но уже в вашей отрасли бизнеса. Другими словами, опыт новаторов может помочь вам понять следующие аспекты.

• Какие элементы компании-производители, у которых наблюдается устойчивое снижение маржи, могут заимствовать из опыта изменения модели бизнеса GE, чтобы снова встать на путь наращивания прибыли?

• Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николас Хайек (Nicolas Hayek), чтобы обеспечить для Swatch 20 %-ный рост прибыли там, где все видели устойчивую зону бесприбыльности?

• Какие три изменения в проектировании бизнеса позволили Coca-Cola поднять за несколько лет ее стоимость с 10 млрд долларов до 150 млрд?

• Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации Disney менее чем за 10 лет подняться с уровня прибыли в 100 млн долларов до 3 млрд?

• Каким образом удалось Intel, регулярно преобразуя модель своего бизнеса, повысить за 20 лет собственную рыночную стоимость с 3 млрд долларов до 100 млрд?

Во второй части данной книги вы найдете ответы на эти вопросы, а также свидетельство того, как новаторы бизнеса выстраивают свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, обеспечивая тем самым рост акционерной стоимости своих компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные проблемы, с которыми сталкивался каждый лидер, и с теми инновационными действиями, которые он в связи с этим предпринимает. Подобно преобразователям в других областях человеческой деятельности, новаторы бизнеса способны четко видеть и предвидеть те явления, которые другие люди видеть не могут. Внимательно изучая их путь к успеху, вы также можете научиться распознавать такие явления.

Каждый из перечисленных выше вопросов спрашивает о том, как та или иная крупная компания преобразовала свою модель и как она ведет свой бизнес в новых условиях. Все мы интуитивно понимаем, что такое модель бизнеса. Однако гораздо полезнее суметь четко сформулировать основные стратегические измерения модели бизнеса.

Модель бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы намерены добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.

Выбор потребителей в модели бизнеса связан с тем, какое сообщество выбирает компания для своей продукции. Каждый бизнес может выбирать и сегментировать своих потребителей исходя из того, кому больше всего продукция подходит или кого он наилучшим образом может обслужить. Бизнес может свободно выбирать и переходить к обслуживанию новых потребителей, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать новому сообществу потребителей или новому потребительскому сегменту. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, поскольку оно актуально для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически столь же важен, как и более привычный: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»