Боб Андельман - Законы большой прибыли

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт ( Lew Platt ), бывший руководитель Hewlett-Packard , так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува ( Andrew Grove ) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Роберто Гойсуэта ( Roberto Goizueta ), руководитель Coca-Cola , любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность . Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос звучал так: «У того, кто располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия запросам потребителей и высокой прибыльности».

Анализ прибыльности весьма сложен по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована в одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существует по крайней мере двадцать два различных способа получения высокой прибыли, т. е. двадцать две различные модели, объясняющие механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний используют одновременно две или три модели получения прибыли, причем обращаются к той или иной в зависимости от конкретной ситуации.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой которого является не стабильность, а динамичность, потребители и зоны прибыли непрестанно находятся в движении. Чтобы преобразовать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее менять ориентацию с продукта на потребителя. Другими словами, акцент с рыночной доли должен переместиться на получение прибыли. Для достижения успеха теперь требуется концентрация внимания на потребителях и прибыли. В следующих двух главах мы разберем эти подходы подробнее.

Полвека назад о потребителе никто особо не беспокоился. Сейчас это звучит странно, но дело обстояло именно так. В послевоенном деловом ландшафте пятидесятых и шестидесятых годов двадцатого века потребительский спрос намного превышал предложение. Продавцы диктовали условия, бал правили крупные компании. Именно они тогда уверенно управляли экономическим механизмом.

Сегодня, наоборот, многообразие выбора для потребителя уступает разве что потоку информации о каждом таком варианте. За последние десятилетия влияние резко сместилось от продавца к потребителю. Высококонкурентные рынки и изобилие информации способствовали тому, что в центре вселенной бизнеса оказался потребитель. В этих новых условиях успешными оказываются те компании, которые ориентируются на потребителей, выявляют его приоритеты и строят свои модели бизнеса так, чтобы максимально полно им соответствовать.