Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Вероятно, клиентская база Bain сейчас шире, чем в лучшие дни Уильяма Бейна, когда львиная доля доходов фирмы приходилась на нескольких крупных клиентов. По словам Бекхофера, команды Bain теперь работают с широким диапазоном клиентов, включая стартапы: «Дело не в размере компании, а в возможностях, которые она предоставляет». Доусон из Alpha Publications оценивает, что 40 % доходов Bain поступает от работы собственно над стратегиями, 20 % – от клиентов, желающих улучшить свою основную деятельность, а остальные 40 % приходится на другую работу, включая приобретения компаний, лояльность клиентов, продажи, маркетинг и дистрибуцию. Клиенты Bain представляют такие отрасли, как телекоммуникации и высокие технологии, потребительская продукция, финансовые услуги, сектор промышленности и обороны – именно в таком порядке, подчеркивает Доусон.

Теперь Bain выходит за рамки традиционного устного маркетинга, которым ограничивалась под руководством Уильяма Бейна. Фирма старается популяризовать «менеджмент на основе лояльности» – концепцию, разработанную одним из вице-президентов, Фредериком Райххельдом. Как и многие ее конкуренты, Bain продвигает эту концепцию с помощью издания книги. Harvard Business School Press выпускает книгу Райххельда «The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value» («Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности» [6]). Для ее продвижения он устроил рекламную поездку по всей стране.

Но во многих других отношениях Bain изменилась не так сильно, как хотела бы внушить окружающим. Она все еще предпочитает тесно сотрудничать с представителями высших эшелонов корпоративной Америки. «Мы предпочитаем строить тесные рабочие отношения с командой старшего руководства, – говорит Бекхофер. – Среди прочего мы стремимся добиваться результатов, оказывать воздействие и вызывать изменения. А это обычно невозможно без благословения высших руководителей, имеющих достаточные полномочия, будь то руководитель подразделения или СЕО корпорации. Мы должны убедиться, что представитель компании, с которым мы работаем, способен воплощать предложенное нами решение. Иначе мы рискуем услышать: “Да, ваш ответ, наверное, правильный, но я не смогу его применить”». Такой подход расширяет возможности консультантов Bain, но одновременно отталкивает сотрудников клиента на более низких ступенях иерархии, без чьей поддержки не обойтись, иначе успешного осуществления изменений добиться не удастся.

Некоторые действия Bain продолжают вызывать неоднозначные оценки. В июле 1997 года Серж Тригано, бывший СЕО туристической компании Club Med, обвинил Bain в сговоре с одним из крупнейших акционеров Club Med для удаления его из фирмы. Club Med широко известна: ее название – синоним веселого отдыха в экзотических местах, а доход составляет $1,5 млрд. Тригано – сын одного из ее основателей.

Он подал иск в Федеральный окружной суд в Нью-Йорке, утверждая, что обратился в офис Bain во Франции по рекомендации одного из крупнейших акционеров своей компании – Exor, S.A. Эту фирму, как и автопроизводителя Fiat SPA, контролирует итальянская семья Аньелли. Тригано заявил, что Bain France должна была провести проверку стратегий компании и дать рекомендации, чтобы предотвратить дальнейшие убытки (в октябре 1996 года они составили $130,6 млн). В январе 1997-го с Bain France был заключен контракт, по которому фирме должны были заплатить около $1 млн, плюс налоги и расходы, приблизительно за три месяца работы. К середине апреля того же года Bain France должна была предоставить отчет.

Но, как утверждал Тригано, под предлогом выполнения этого консалтингового заказа Bain France стала осуществлять тайный план, задуманный семьей Аньелли – источником значительных прибылей для Bain & Company (американской материнской компании Bain из Бостона) и ее филиалов по другим контрактам. Тригано заявил, что вместо стратегической проверки Bain France выпустила два отчета по Club Med еще до конечной даты в апреле – как раз перед встречей в феврале 1997 года, на которой Тригано сместили с поста председателя совета директоров Club Med. Более мягкий отчет от 19 февраля 1997 года содержал анализ эффективности Club Med и рекомендации по мерам для улучшения, включая модернизацию информационных технологий и систем управления компании. В то время на Тригано уже оказывалось давление, чтобы заставить его уйти со своего поста с годовым доходом в $250 000. Он утверждал, что получил отчет от 19 февраля и передал его исполнительному комитету Club Med.

Однако, по заявлениям Тригано, Bain France распространила и второй отчет – от 14 февраля, в котором «эффективность менеджмента Club Med подвергалась гораздо более резкой критике». По его словам, Bain не предоставила Тригано экземпляр отчета от 14 февраля, но передала его некоторым крупным акционерам, не входившим в исполнительный комитет Club Med; тем самым консультанты нарушили свои обязательства по сохранению конфиденциальности.