Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Эта ситуация также содержала полезный урок для клиентов консалтинговых фирм по всему миру: что может произойти, если позволить консультантам слишком активно вмешиваться в работу компании. Ведь Сондерс, сэр Джек, Парнс и Ронсон были наказаны на основе показаний человека, к которому Guinness обратилась за консультациями. Это ярко показывает, какой вред может нанести обладающий конфиденциальной информацией консультант, настроенный против клиента. Если вам хочется подать в суд на консалтинговую фирму, которая вас обслуживает, то этот пример – отличное предостережение. Консалтинговые фирмы хвастаются тем, что ни одного консультанта еще не осуждали в суде за халатность. Но отсутствие подобных приговоров не значит, что в отношениях между консультантами и клиентами не бывает споров и недовольства. Они случаются, но обычно улаживаются вне суда. И на примере показаний Ру понятно почему.

Дело Guinness заставило руководство Bain в бостонском офисе заняться самокритичным анализом. Но прежде чем оно успело принять серьезные меры, в дело вступили другие силы, навредившие Bain гораздо больше, чем показания Ру – крупнейшему европейскому клиенту фирмы. Вначале доходы от консультаций Guinness укрепили репутацию Bain как самой популярной фирмы в отрасли. Фирма росла головокружительными темпами. Уильям Бейн и партнеры-основатели вложили в нее много средств, но ко времени, когда она стала получать от Guinness более $20 млн в год, они решили, что пора пожинать плоды этих инвестиций. В 1985 и 1986 годах они продали долю в 30 % компании за $200 млн наличными средствами и векселями Фонду владения акциями для сотрудников компании (ESOP), созданному для американских сотрудников Bain & Co. Это была сложная сделка, в ходе которой Bain & Co. заняла большинство средств для приобретения этой 30 %-ной доли; в итоге на фирму легло обязательство по выплате годовых процентов в размере около $25 млн из будущих доходов. Сделка казалась разумной, пока бурный рост Bain & Co. продолжался. Но к моменту скандала с Guinness темпы ее роста снизились по двум причинам: рост экономики замедлился, а Guinness и другие крупные клиенты стали меньше пользоваться услугами Bain или вообще отказываться от них. До сих пор неясно, в какую сумму Бейн и другие основатели оценили фирму для этой продажи. Бейн оценивал консалтинговую фирму приблизительно в $600 млн, что превышало ее прибыли до вычета налогов примерно в 12–15 раз, а доход – примерно в пять раз. На то время при продаже консалтинговых фирм обычно применялся коэффициент, несколько меньший, чем умноженные на два доходы. Многие руководители Bain соглашаются, что Бейн взял с ESOP слишком много; но, по мнению некоторых, эта цена была бы обоснованной, если бы фирма продолжала расти с той же скоростью. Негативные последствия этого шага неоспоримы.

К началу 1988 года Bain & Co., «популярнейшая» фирма 1980-х, поразила консалтинговую отрасль, сократив свой персонал на 10 %. Вскоре ее доходы упали в первый раз, моральный дух тоже пострадал. К 1990 году положение только ухудшилось. Компания объявила о дальнейших сокращениях: уведомления об увольнении получили еще 17 % сотрудников – 213 человек. В результате штат сократился до 1000 человек (во времена расцвета фирмы он составлял 1400 человек). Крупные клиенты – Guinness, Baxter, Chrysler, Dun & Bradstreet, Canadian Pacif c – резко сократили или прекратили отношения с Bain. В основном они не объясняли причин, хотя некоторые признали, что им стали не по карману высокие расценки Bain. «Нам сейчас приходится тщательно обдумывать каждую статью расходов», – так представитель Bridgestone/Firestone, Inc. после двух лет падения прибылей объяснил журналу Business Week причины резкого сокращения сотрудничества с Bain. Оказалось, что проблемы не ограничиваются Лондоном. Руководители других клиентов начали сомневаться в дорогостоящих консультациях Bain, когда застой в экономике заставил урезать бюджеты. Например, в 1980-е годы внушительным клиентом Bain была компания Baxter International. Bain буквально наводнила Baxter своими командами, которые давали консультации по разным направлениям. «В 1988 году был период, когда в Baxter одновременно работало 26 различных команд Bain, – вспоминает Джеймс Тобин, бывший директор Baxter по операционным вопросам. – Обычно команда состояла из 10–12 консультантов. Проекты длились в среднем около полугода, а их результатом становилась рекомендация или план». Придерживаясь высокого мнения о консультантах Bain, Тобин объяснил, что в Baxter просто слишком увлеклись консультациями. Причина в том, что Вернон Лукс, СЕО компании, считал консультантов незаменимыми: «Так как первые консультации привели к большим успехам, Верн решил, что Bain непогрешима. Поэтому он начал автоматически одобрять действия ее консультантов, что не всегда было правильно. Они иногда поступали глупо. И к концу многое пошло наперекосяк, потому что Лукс слишком им доверял. Вот один яркий пример: Bain подала идею создания должности ответственного по работе с определенным рынком – в данном случае рынком продуктов и услуг Baxter для больниц. В принципе это звучит неплохо, но на практике все оказалось не так. Больница получила одно контактное лицо и смогла давить на него: “Если вы не сократите цену этого, то мы не купим то”. И вскоре компании пришлось идти на невыгодные для себя уступки – рубить сук, на котором она сидела. А ведь я предупреждал, что эта идея провалится. Но Верн слушал консультантов. Именно поэтому я решил уйти в другую организацию». Когда некоторые идеи Bain закончились провалами, Baxter стала сворачивать сотрудничество.