Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Если с понятием «управление лечением» возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры – сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения. За шесть лет он достиг позиции вице-президента – гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG. Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: «Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало». Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов – например, пространной работы «Блестящие перспективы управления лечением». Ее получили в качестве «Точки зрения» BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэтесон указывает: «Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее. А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса».

Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман – лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты. Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы – например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.

Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло. Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.

Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают ценность в экономике – если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась. В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики – например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу. Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением – например, в Deere – отсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо. Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают.