Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

BCG помогла Deere разработать несколько протоколов управления лечением болезней, в том числе для случаев, касающихся болей в пояснице. Через несколько лет Deere начала разрабатывать подобные протоколы и для многих других болезней, включая астму и диабет. На бумаге конечный продукт может выглядеть просто, как указывает Бартш: «Увидев стратегию по управлению лечением диабета, большинство врачей говорит: “Да это уже всем известно. Не нужно было платить столько денег BCG и клинике Майо. Пригласили бы меня на пиццу с пивом, и за столом я бы все это вам рассказал”. Но все они смотрят уже на законченный продукт. Это все равно, что посмотреть на “Мону Лизу” и сказать: “И я бы так смог нарисовать”. Может, и смог бы. Но почему же сам не додумался?»

Ван Белл согласен с этим. По его словам, проведенный BCG анализ данных по астме помог таким людям, как миссис Уэллман и ее дочь Джоди. «Мы нашли людей, которые мало знали о своих болезнях. Врачи начали рассматривать эти данные, и мы многое обнаружили. Лечение широко варьировало». Основная часть денег, которые тратились на таких пациентов, как Джоди Уэллман, шла на госпитализацию и неподходящие лекарства – те случаи, когда Джоди приходилось мчаться в больницу, где ей постоянно ставили неправильный диагноз. По оценкам BCG, Deere могла сэкономить до 25 % расходов на лечение астмы, если бы такие пациенты, как Джоди и ее мать, больше узнали об астме, научились использовать пикфлоуметр для измерения пиковой скорости выдоха; а улучшение диагностики обеспечило бы назначение правильных лекарств. В результате Deere организовала занятия по астме, в ходе которых врачи, медсестры и фармацевты рассказывали участникам об этой болезни, учили техникам самоконтроля и предотвращения приступа. Попав на такое занятие, Ким Уэллман ни разу об этом не пожалела: «До занятий по астме я мало знала о ней и не понимала, что делать. Меня до смерти пугали этот кашель и хрипы, как будто Джоди не могла отдышаться. И мне только и оставалось, что мчаться с ней в отделение неотложной помощи. А занятия мне очень помогли. Там я узнала признаки приближающегося приступа, научилась использовать пикфлоуметр, действовать, когда ей будет совсем плохо, и поняла, когда нужно идти к врачу. С тех пор как она использует небулайзер, мне не приходилось срочно везти ее в больницу».

Но этим не ограничилась польза для Джоди от организованных John Deere занятий. С начала правильного лечения она стала быстрее расти. «Врачи говорят, что дети-астматики растут медленнее остальных, – говорит миссис Уэллман. – За последний год Джоди выросла почти на 5 см – до 125 см. Если бы она не принимала это лекарство, то выросла бы как раньше – может, сантиметра на полтора». До того как Джоди поставили правильный диагноз – астма, она часто пропускала занятия в школе по болезни. Однажды ей даже пришлось остаться на второй год: руководители школы приняли вызванные астмой осложнения за пониженную обучаемость. А теперь успеваемость Джоди намного повысилась: «Она пропустила уроки только дважды за целый год, да и оценки стали лучше».

Опыт миссис Уэллман демонстрирует положительные результаты от работы консультантов, когда цель максимизации прибылей сочетается с пользой для общества. BCG проводит новаторскую работу в области управления лечением. Следует отдать должное достижениям и новаторскому мышлению фирмы в сфере здравоохранения. Но нельзя обойтись без предостережений.

Сейчас мало кто скептически оценивает управление лечением; это напоминает реакцию на матрицу управления портфелем, введенную BCG 25 лет назад. У Deere – одна из лучших НМО в стране, регулярно получающая высочайшие оценки по опросам сотрудников и пациентов, которые одобряют ее быстрое обслуживание. СЕО Deere Ханс Бекерер даже отказался от услуг своего прежнего врача и стал пациентом НМО, как и представитель профсоюза рабочих автомобильной промышленности, возглавляющий отдел переговоров по Deere. Разумно применяя свои стратегии, НМО поддерживает равновесие между потребностями пациентов, экономией средств и прибылями. Но не все НМО так же хороши, как в Deere. В нескольких штатах уже внедряются инициативы с целью принятия государственных нормативов для НМО, потому что потребители жалуются, что те экономят на мелочах, желая улучшить свои финансовые результаты за счет пациентов.

Кроме того, достигнутая в Deere экономия средств не позволила реально снизить медицинские расходы компании. Когда в Deere внедрялись стратегии управления лечением, Ван Белл рассчитывал, что они помогут сэкономить до 15 %, учитывая средства, которые Deere выплатила бы, если бы клиенты ее НМО выбрали традиционное медицинское обслуживание по принципу «плата за услугу». Однако общие медицинские расходы в дочерней компании Deere продолжали расти: с $240 млн в 1991 году до $293 млн в 1995-м, новый подход просто замедлил скорость этого роста. Это нельзя назвать незначительным достижением, поскольку расходы на здравоохранение стремительно повышаются. Но такая экономия – не панацея, даже если вначале могло показаться иначе.