Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Якось, проводячи співбесіду з одним із кандидатів на вакансію в Scrum, Inc. , я спитав, чому він хоче працювати в компанії, де застосовуються принципи Scrum . Він розповів мені цілу історію. Раніше він працював у фірмі, що видавала підручники та різну допоміжну продукцію, на кшталт робочих зошитів, курсових матеріалів, наочних посібників тощо. Його завданням було визначення провідних учених у конкретній галузі та робота з ними щодо виготовлення такої продукції.

У певному розумінні це було чудово. Він сам захоплювався історією, вивчав американський колоніальний період, і робота давала йому можливість спілкуватися з провідними фахівцями в цій галузі.

«Я пропрацював там рік, – сказав він. – Рік, витрачений на підготовку десятків різних матеріалів. Наприкінці ж того року ми вперше переглянули свої досягнення. І чи не половину зробленої мною роботи було викинуто на смітник. Не тому, що вона була поганою, а тому, що вона, бачте, виявилась неринковою або не відповідала новим напрямам діяльності фірми. Шість місяців мого життя були цілком і повністю змарновані».

У цей момент у його голосі прозвучали гнів та обурення. Але потім на зміну їм прийшла рішучість: «Я сподіваюся, що Scrum такого не дозволить, у моєї роботи буде мета, а зроблене дійсно матиме значення».

Ви, можливо, думаєте, що це крайній випадок, коли марнування склало аж п’ятдесят відсотків роботи. Але насправді це ще не так і погано. Коли я приходжу в якусь компанію, то зазвичай виявляю, що там марнується близько 85 відсотків усіх зусиль. Лише шоста частина будь-якої виконаної роботи дійсно має якусь цінність. Глибоко всередині нас самих, зважаючи на ритм наших днів, ми знаємо, що це правда. Ось чому ми всі сміємось, трохи нервово, над жартами про внутрішнє безумство та марність життя в сучасній корпорації.

Але я хочу, щоб ви знали: це не має бути кумедним. Це має бути ганебним. Ми повинні оплакувати життя та потенціал, які марнуємо. Я вже коротко представив вам керівника Toyota Таїчі Оно в першому розділі цієї книжки, коли він сказав: «Марнування є злочином проти суспільства, а не просто комерційними втратами». Його думки про марнування глибоко вплинули на мої, і я збираюся присвятити деякий час розповіді про них.

Оно говорив про три різні типи марнування. Він використовував японські слова: мурі – марнування через непродуманість; мура – марнування через непостійність; муда – марнування через непотрібність результатів. Ці ідеї чітко співвідносяться з циклом Демінга, про який я писав раніше: П лануйте, Р обіть, П еревіряйте, Д ійте . Плануйтеозначає уникайте мурі . Робітьозначає уникайте мура . Перевіряйтеозначає уникайте муда . Дійтеозначає волю, мотивацію та рішучість зробити все це. Я збираюсь розглянути ці кроки один за одним, вказуючи на те, чого слід уникати – від марнування ресурсів до марнування через неправильну роботу з першого разу, марнування через надто важку роботу та емоційного марнування через необґрунтовані очікування [22] Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-scale Production (Cambridge, MA: Productivity, 1988). .

Мені часто доводиться чути вихваляння людей про їхню здатність до багатозадачності. Упевнений, що й вам теж. Якщо ви не кричите про це самі, то знаєте когось, хто це робить, – хлопця, який береться по три проекти за раз, розмовляє по мобільному за кермом, підвищує свою компетентність, голосно скаржачись на все, чим йому доводиться займатися щодня. «Ділові ковбаси» такого штибу поступово стають частиною нашої робочої культури. У вимогах до вакансій сьогодні можна побачити таке: «здатність підтримувати п’ять проектів одночасно».

Здатність «жонглювати» завданнями здається такою привабливою – особливо в еру, коли інформаційні потоки йдуть тисячами різних труб, а серед дедлайнів превалює поняття «на вчора». Ми прагнемо стати таким хлопцем – супержонглером. Ми запевняємо самих себе, що це можемо. Але, на жаль, не можемо . І чим більше ми думаємо, що здатні, тим гірше в нас це насправді виходить.

Особливо яскравим прикладом є така щоденна практика багатозадачності, як розмови по мобільному за кермом. Дослідження показують це дуже чітко. Люди, які розмовляють по телефону під час їзди – навіть по гучному зв’язку, – частіше потрапляють в аварії, ніж ті, хто цього не робить. Проблема є особливо гострою, якщо врахувати, що, за даними Національного управління безпекою руху, на трасах у будь-який конкретно взятий момент по телефону за кермом розмовляють 8 відсотків людей.