Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Действительно, если говорить об оценке, которую проводят просто в целях повышения производительности труда, а фирму не ожидают какие-то серьезные структурные изменения, то менеджер по кадрам решает вопросы, связанные в основном с выявлением отдельных недостатков в работе своих сотрудников, и принимает решения, которые должны устранить данные недостатки. Например, такими решениями могут стать отправление сотрудника на курсы повышения квалификации или в отпуск, повышение премии, применение к нему каких-то санкций (не привлечение его к ответственности, что уже будет наказанием, а урезание премии, устное замечание или критика в присутствии других сотрудников). Однако применение мер, особенно негативных, должно быть избирательным, поскольку если одни сотрудники могут воспринять нормально острую критику в их адрес в присутствии других сотрудников, улучшат производственные показатели своей работы и будут ждать похвалы в присутствии всех сотрудников, то на других такой метод может оказать крайне негативное воздействие, в итоге сотрудники станут работать хуже, начнут подыскивать другую работу и т. д.

В тех случаях, когда фирма переживает серьезные перемены, например открывает ряд филиалов в других городах страны или изменяет политику управления и оставляет только самые ценные кадры (значительно сокращает штат), то оценка работы персонала проводится совсем по другим показателям качества работы сотрудников. Цели и задачи такой оценки будут несколько отличаться от тех, которые стоят перед менеджером по кадрам при нормальной работе его фирмы.

Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, необходимо ясно представлять, каким реальным человеческим потенциалом обладает компания, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с руководителем отдела (подразделения) фирмы. Именно руководитель отдела может дать более подробные характеристики каждому работнику (сотруднику) его отдела. Руководителя отдела не стоит просить дать в общем оценку работы сотрудников, его необходимо попросить охарактеризовать каждого сотрудника подчиненного ему отдела. К мнению и оценкам руководителя отдела следует прислушаться, однако полностью полагаться на его мнение не стоит (особенно в том случае, если он не пользуется авторитетом в своей фирме), поскольку руководитель может субъективно оценивать работу сотрудников или даже умышленно хвалить одних и недооценивать других. Оценка работы персонала может включать в себя:

1) наблюдение за сотрудником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на темы его работы (о чем он говорит свободно, а о чем ему говорить трудно);

3) заполнение сотрудником вопросника на тему его работы (все образцы опросов приводятся в приложении к настоящей главе). Все вопросы строятся таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы сотрудника.

Объединив всю собранную информацию, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места (его еще называют классификатором занятий). Составляя классификатор, можно использовать описания работ, данные в квалификационных справочниках. Сразу следует отметить, что некоторые из видов работ никак не указаны в квалификационном справочнике (например, PR-менеджер), поэтому в отношении таких специалистов использовать справочник бесполезно. Использование справочника необходимо для определения функций рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу должен определить, что входит в обязанности сотрудника, для того чтобы наиболее объективно оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности. Полученная и классифицированная информация позволяет менеджеру по кадрам решить ряд следующих задач:

1) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2) исключить ненужное дублирование работ;

3) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

Тестирование сотрудников с целью оценить их профессиональные знания, умения и навыки, как мы уже отмечали, должно проводиться с помощью тестов-опросников на специально разработанных бланках, уровень личностно-деловой компетенции – с помощью компьютерного тестирования. Необходимо заранее постараться обеспечить конфиденциальность информации о данных тестирования. Например, чтобы посмотреть в компьютерной программе личностный опросник того или иного сотрудника, нужно зарегистрироваться в базе данных. Второй раз войти в систему под этим же именем будет невозможно. Бланки профессионального тестирования следует выдавать сотрудникам только под личную роспись.