Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

Конечно, он был прав. Я мог поймать официанта, и, вероятно, мне стоило это сделать, но по какой-то причине я не проявил настойчивость, и меня не обслужили, чей бы виной это ни было. И хотя можно было в чем-то обвинить и меня, его ответ не заставил меня поверить, что в следующий раз, когда я окажусь здесь, со мной будут обращаться лучше.

Этот разговор, к сожалению, типичен. Человек пытается обесценить претензию клиента, бранит его за то, что он что-то делает неправильно или чего-то не знает. Но довольно об этом.

Я хотел сказать ему что-нибудь не особенно приятное, но пошел на выход. В этот момент еще одна работница заметила, что я ухожу, и спросила, все ли в порядке. Я ответил ей то же самое. Она разволновалась: «О боже! Как обидно. Мне очень жаль, что так произошло. Зал переполнен, и мы немного забегались. Какая досада! Извините, что не заметили вас».

Мое настроение внезапно изменилось. Кто-то меня понял. Пожалуй, именно это мне и было нужно. Это был тот человек, которому я хотел доверять и который заставил меня дать заведению еще один шанс… если здесь не будет того первого парня.

Я понимаю, почему иногда мы действуем, как он. Часто мы полностью поглощены заботами о себе самих, слишком сильно, чтобы найти время и по-настоящему понять, что происходит с кем-то еще, и убедиться, что он знает – мы его понимаем. Я часто говорю руководителям: «Вы не понимаете своих людей или своих клиентов, когда считаете, что понимаете. Настоящее понимание – это когда они понимают , что вы их понимаете». Только в таком случае можно рассчитывать на доверие.

В моей работе с компаниями часто бывает востребован проект, который я очень люблю. Он предполагает помощь компании в улучшении рабочих связей между головным офисом и подразделениями, будь то дочерние фирмы, розничные точки, франшизы, клиники или дистрибьюторы. Это всегда вопрос взаимоотношений, качества всех динамических процессов, которые делают эти отношения хорошими или плохими.

Есть несколько причин, по которым я люблю эту работу, часть из них чисто интеллектуальные и профессиональные. Она дает мне возможность разложить по полочкам «физику» результативности в структуре. Мне нравится рассматривать, как взаимоотношения создают или разрушают связи Четвертого участка, как влияют на результат работы. Как возникает единение, позволяющее преодолевать свои границы не только руководителям, но и группам в целом. Это моя страсть.

В большинстве проблемных взаимоотношений участвуют две стороны. Очень увлекательно распутывать эти проблемы. Конечно, испытываешь настоящее удовлетворение, отмечая ощутимые результаты своей работы: повышение доходов компании, рост прибыльности, большую вовлеченность сотрудников, становление внутренней культуры, развитие людей и т. д. Но еще большее удовлетворение – видеть, как укрепляются и углубляются взаимоотношения людей. Как я утверждал в самом начале книги, вы действительно не можете справляться в одиночку, поддерживать высокие показатели без другого – без глубоких, связанный взаимоотношений.

Когда подобные проекты идут хорошо, у людей из региональных отделений развивается гораздо более высокий уровень доверия к головному офису, поскольку они чувствуют, что их лучше понимают . Тот факт, что генеральный директор или другой высокопоставленный лидер действительно слушает их – например, во время «тура слушания», – запускает цепь событий, выстраивающих новые уровни доверия. Вы слышите такие вещи, как: «Я доверяю вам, поскольку вы продемонстрировали достаточное внимание к тому, что это значит для меня».

Так что слушайте, слушайте, слушайте. Это хорошее начало. Например, в таких ситуациях:

– Супруг наконец вникает в причины огорчений, претензии своей половины, вслушивается в слова о влиянии его поведения на их отношения. Вместо того чтобы защищаться, обесценивать слова партнера или формально извиняться за причиненную боль, он по-настоящему принимает услышанные слова.

– Вместо того чтобы рассказывать подростку, в чем он недотягивает до идеала, родители садятся со своим ребенком и слушают его рассказ о том, как проходят его дни, с какими трудностями он сталкивается в школе и в своем кругу общения, какие радости и печали сопутствуют этим ситуациям. Они задают заинтересованные вопросы, и они слушают, вместо того чтобы читать лекции и требовать.

– Команда руководителей слушает каждого сотрудника, объясняющего трудности, которые один департамент создает для другого, обычно даже не подозревая об этом, и насколько это затрудняет для остальной части группы выполнение своих обязанностей.