Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного помочь создать условия, при которых могут высвободиться творческие и созидательные силы. Тренер должен помочь профессионалам найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других при любых обстоятельствах, нужно сосредоточить внимание как на том, что должно быть сделано, как должно быть сделано, так и на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). В управлении профессионалами тренер должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе») и тратить больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).

Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с казалось бы пустяковыми, но не менее важными задачами: разработка макета соглашения об оказании услуг, работа с цифрами, документирование хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен прежде всего помочь своим сотрудникам найти место этой работе в контексте, увидеть ее важность и рассматривать это задание как заслуживающее внимания профессиональное усилие.

Молодые профессионалы не дураки: они знают, что их работа – часть важной работы. Однако это чрезвычайно сильно воздействует на уровень мотивации в сторону уменьшения, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать и ты выбран для выполнения этой работы». Хороший руководитель может донести дух того, что «Нет такой тривиальной работы, которую не нужно было бы делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участков работы на проекте. И всякая работа важна». Это, конечно, правда. Но в своей собственной нелюбви к «земной» работе слишком много профессионалов неспособны донести смысл важности ее выполнения.

Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из-за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (все это ценят, или должны ценить, клиенты), то этот синдром вскрывает слабые места в управлении персоналом организации.

На мотивацию профессионалов в большей степени влияет их личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако как мы уже видели выше, в описании роли процесса подбора персонала, системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (как распределяются работники для выполнения проекта), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно эта система определяет уровень напряжения выполняемой сотрудником работы, и оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть также использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.

Такие подходы, однако, никогда не могут полностью заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, по определению, как правило, претенциозны. Любая обстановка, при которой подрывается развитие карьеры, почти всегда имеет результатом снижение мотивации. И какие бы не были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избегать эффекта (очень сильного) снижения уровня мотивации сильных сотрудников, т. к. демонстрирует нетерпимость к менее продуктивным работникам.

В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы занятия партнерской должности довольно растянуты, или критерии занятия партнерской должности постоянно меняются (т. е. как в большинстве профессиональных организаций), уровень чувства неопределенности работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно возрастает. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе внутри организации и спрашивать себя, должны они искать новые возможности продвижения по службе в других организациях или нет.