Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

ТАБЛИЦА 15-1. Условия, обеспечивающие мотивацию

1. Четкая постановка целей

2. Быстрая оценка результатов

3. Быстрое вознаграждение результатов

4. Обращение как с победителями

5. Вовлечение в процесс принятия решений

6. Проявление интереса к их мнению

7. Обеспечение автономности в работе

8. Обеспечение ответственности за результаты

9. Терпимость к нетерпимости

10. Обеспечение разнообразия в работе

11. Продолжайте добиваться признания постоянных мотивирующих целей

Источник: C. Bell, “How to Create a High Performance Training Unit,” Training , October 1980? pp. 49–52

Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации профессионалов. Вы должны:

– обеспечить четкую постановку целей;

– быструю оценку и вознаграждение результатов работы;

– обращаться с ними, как с лучшими, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;

– предоставить автономию в их работе, но в то же время не ослаблять их ответственность;

– быть терпимым к их нетерпимости и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз доверяя им достижение новых ответственных целей.

Эти принципы могут показаться довольно простыми, но в работе многих профессиональных организаций, с которыми я столкнулся, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение результатов.

Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп профессиональной организации – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для его эффективности. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними, как с лучшими»). Вторая часть – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, способного разжечь стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).

Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода содержит книга «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (для компьютерного дизайна это короткий срок). Но вместо слов «Прекрасно. Непременно получишь премию» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал говорит: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.

Важность внутреннего напряжения в профессиональной жизни мотивирует меньше, чем фраза: «Ручаюсь, что ты на это неспособен». Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помогать человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание для его или ее профессиональной гордости.

Мотивировать профессионалов – все равно, что быть тренером команды атлетов: обе роли требуют достижения лучшей производительности талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова в обеих ситуациях. Хороший тренер является одновременно и главным тамадой, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель, трудная, но достижимая, не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна).

Хорошие навыки тренерства требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения производительности. А поскольку хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности и часто бывают сукиными детьми), они недвусмысленно демонстрируют свое стремление помочь «атлетам»: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и производительностью последних.

В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал» 2 ) Морган МакКолл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, и меньше времени – на то, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено ранее, профессиональная работа может казаться мне как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей на поиск энергии и внимания для творческой, продуктивной работы, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, вижу я напряжение в работе или нет, чувствую ли я, что эта работа поможет применить мои таланты или нет.