Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Согласно учению Дарвина, выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх по спирали на пути к признанию. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний сильно ограничены: они спускаются по спирали вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена к исполнителям высшего из-за ограниченных возможностей роста работников и их высокой текучести. При таком раскладе, инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными из-за высокой текучести кадров. Время, потраченное партнерами на обучение таких работников проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звезды» получают такое внимание и возможности развития навыков.

Не все организации могут позволить себе использование такой ошибочной и убыточной системы. В большинстве случаев необходимо поставить цель – развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников; только тогда организация может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает на рынке. Поэтому организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, а также принимать во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.

Управлять системой распределения сотрудников на проекты не просто: несмотря на то, что в состав распределительных комитетов входят влиятельные сотрудники, бывает сложно осуществить распределение, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями. Для того, чтобы заставить систему работать, организация должна полностью признать необходимость ее существования, а также нужен общий настрой на ее успешное функционирование. В большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, развитие работы такого комитета – это личная ответственность руководителя.

Распределение работников на проектах – это только часть истории. Молодой профессионал может получить обширный опыт, который, правда, отнюдь не гарантирует получения нужных навыков. Отличие заключается в способности отличать нужные навыки от ненужных. Все что нужно – направить усилия в русло приобретения знаний и навыков, – т. е. организовать хорошее наставничество.

Один работник из числа исполнителей высшего звена говорит об этом так: «Если я хочу, чтобы мои сотрудники приобрели новые знания и опыт, я включаю их в процесс планирования работы и пытаюсь развить понимание их роли в общем деле, а, по завершении проекта, объясняю новое. Их присутствие на встречах с клиентами не принесет пользы, если я им не объясню, почему я вел себя именно так, а не иначе. Они не могут определить и понять влияние контекстно-зависимых факторов на принимаемые мною решения. Я не пытаюсь натаскать их на что-либо – я пытаюсь их учить рассуждать, также как я».

Стать хорошим учителем или наставником не просто. Для этого требуется неподдельное стремление помочь молодым сотрудникам, а не желание оценивать их производительность. Наставник должен убедится, что кадровые назначения позволяют выполнить напряженные, но осуществимые задания, и что выбор был сделан правильно.

Профессионал, чья цитата приведена выше, серьезно относится к обязанности обучения своих работников. Однако часто можно слышать жалобы молодых сотрудников на отсутствие должного внимания и практических советов со стороны партнеров, на которых они работают. А партнеры, в свою очередь, воспринимают их запросы как неразумные или, по крайней мере, отнимающие большую часть их драгоценного партнерского времени.

Определенно, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Тем не менее, внутренняя структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура препятствуют передаче навыков. Другие обязанности – обслуживание клиентов и получение новых заказов, – замечаются быстрее и оплачиваются соответствующе. Например, большинство систем компенсации работы партнеров направлены на краткосрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок работы организации, а не на работу с исполнителями младшего звена.