Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять: связан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирующих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между двумя сторонами (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Группировка типов межличностных конфликтов

Хотя по определению участниками всех межличностных конфликтов являются люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которого, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмущения. Обвинение в злонамеренности, требование восстановления справедливости и чувство негодования – характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные споры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет существовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.

Проблемно-ориентированные конфликты больше напоминают переговоры, которые могут рассматриваться как процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы. При проблемно-ориентированных конфликтах менеджеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проекта. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресурсы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики стараются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менеджер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.

Учеными было показано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками работников, как их лень, некомпетентность или нежелание трудиться. Сами же работники объясняли низкие результаты своего труда проблемами внешней среды, такими как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам все-таки следует помнить о том, что «плохо» вести себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.

В противоположность теории конфликта, основанной на недостатках личности, мы считаем, что главными причинами конфликтов являются не дефекты личности, а четыре фактора, представленные в табл. 3.7. Это – индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и давление среды.

Таблица 3.7

Источники конфликта

Спорящие стороны на этом этапе все еще имеют возможность выбрать путь, по которому пойдет развитие конфликта, как при рассмотрении предметов (относительно которых у сторон в силу различия их ценностей и потребностей не существует согласия), так и при рассмотрении персоналий (то есть их уровня компетенции, намерений, пригодности, взаимопонимания и так далее). Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности); менеджеру следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.