Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Топ-менеджеры, в том числе менеджеры по управлению персоналом, осознают, что люди теряются, когда им приходится отходить от традиционных корпоративных структур, моделей карьерного развития и способов работы. Вот что говорит Джон Фергюсон, директор шотландского отдела, фирмы Drake Beam Morin : «Компании, подобные моей, занимались трудоустройством уволенных работников примерно два десятка лет. А в последние пять или шесть лет мы начали осознавать потребность в помощи на рабочем месте. Когда учреждаются должности специалистов по помощи на рабочем месте, их могут называть инструкторами, советниками или наставниками. Они дают людям чувство направления. Они критически рассматривают различные стороны нынешней деятельности работников и ставят вопрос об их будущей деятельности» 4.

Аутплейсмент, возможно, сегодня не будет востребован в тех же масштабах, что в прошлом. Когда это понятие внедрялось, оно относилось к определенным лицам, обычно из административного персонала. Когда оно стало применяться к более многочисленным группам, оно все еще воспринималось как реакция на единовременное событие. Нынешние студенты колледжей, вероятно, сменят от восьми до десяти работ и около трех видов деятельности. Система аутплейсмента предназначается для направления людей с одной работы на другую, а не для той производственной среды, с которой сталкиваются работники сегодня.

Даже если организация целиком привержена идее создания среды, в которой всем было бы хорошо работать, работники все же могут уходить из нее. Некоторые люди могут не видеть возможностей для дальнейшего роста – или по крайней мере ощущать недостаток таких возможностей – и в результате отправиться искать лучшие варианты в другом месте. Для организации некоторая текучесть кадров полезна и зачастую необходима, так как она дает работникам возможность достичь карьерных целей. Впрочем, когда текучесть слишком возрастает, фирме требуется принять меры для ее снижения. Чаще других подают заявления об уходе наиболее квалифицированные работники – они более мобильны. С другой стороны, люди с минимальной квалификацией никогда не стремятся уйти сами. Если из фирмы уходит слишком много хороших специалистов, требуется найти способ изменить тенденцию.

Собеседование при уходе с работы – это метод выявления реальных причин увольнения работников по собственному желанию и получения организацией информации о том, как устранить причины недовольства и уменьшить текучесть персонала. Чаще других оснований упоминается устройство на работу в другую компанию, где больше платят. Однако это объяснение может и не показывать всех слабых сторон организации. Если провести расследование, можно обнаружить, что причиной ухода стал слабый менеджер, возможно, на административную должность был поставлен человек, не подготовленный к этой работе. Собеседование при уходе с работы может помочь организации удержать хороших специалистов, выявив и решив проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Когда фирма хочет узнать истинные обстоятельства, из-за которых люди приняли решение об уходе, она может использовать собеседование при уходе с работы и(или) предлагаемый после ухода с работы вопросник. Зачастую собеседование при уходе с работы проводит третья сторона, так как многие работники не хотят говорить открыто о своих проблемах, связанных с фирмой. Типичное собеседование при уходе с работы включает следующие стадии:

• установление контакта;

• формулирование цели собеседования;

• выяснение отношения работника к прежней работе;

• изучение причин его ухода;

• сопоставление старой и новой работы;

• фиксацию рекомендаций работника по поводу его прежнего места;

• завершение интервью.

Должным образом проводимые в течение продолжительного времени собеседования при уходе с работы могут дать возможность достаточно глубоко изучить факторы текучести. Нередко удается выявить шаблон, помогающий раскрыть слабые места в системе управления персоналом фирмы. Знание проблемы позволяет принять корректирующие меры. Собеседование также помогает определить потребности в обучении и повышении квалификации, выработать цели стратегического планирования и выявить сферы, в которых нужно произвести изменения.

Если используется вопросник, то он рассылается бывшим работникам через несколько недель после увольнения. Обычно они уже работают в новых компаниях. Вопросник структурирован так, чтобы обнаружить реальную причину ухода. В нем оставлено много места для того, чтобы бывший работник смог выразить свои чувства и восприятие работы и организации. Достоинство этого метода состоит в том, что люди более не работают в фирме и могут отвечать свободно, а его слабость заключается в отсутствии интервьюера, который бы интерпретировал и выявлял реальные причины ухода.