Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

• разработку планов саморазвития сотрудника;

• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки своих достижений и потенциала.

Организационные процессы со стороны организации включают:

• стажировку и подготовку к занятию новой должности;

• процесс назначения;

• процесс адаптации;

• системы карьера/ступень;

• планирование преемственности, непрерывности карьеры;

• рекламу о путях возможного развития;

• планирование потребности в рабочей силе;

• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).

Совместные процессы (работник-организация) включают:

• анализ оценок и уровня развития;

• ассесмент-центры для оценки потенциала;

• центры развития;

• совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы в принципе могут удовлетворить потребности как организации, так и сотрудников. Однако успех этих процессов зависит, вероятно, еще и от организационной культуры. В конечном счете реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, что все менеджеры компании включая руководителей низшего звена на производстве разделяют с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Факторы и процессы определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации схематично показаны на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую сопряжено с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия или стимулирование труда предпочтительнее. Вдобавок та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, власти, самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принять во внимание следующие обстоятельства:

• потребности и мотивация людей к труду индивидуальны;

• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

• возможности предприятия не безграничны;

• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;

• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Их анализ не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику общественно-экономической формации и государственного устройства, развитие гражданского общества, престиж той или иной профессии, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную деятельность по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, квалификационных оценок рабочих мест и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате все рабочие места ранжируются по параметрам «Женевской схемы оценки условий труда» (см. с. 273) и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой попадают в одну колонку, что соответствует одному уровню. Сразу видны возможности горизонтального (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому, кто желает продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 9.4 19.