Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

• групповом (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);

• организационном (компания развивается, чтобы превратиться в обучающуюся организацию, которая умеет вырабатывать видение нового состояния компании и окружающей среды).

В первую очередь ответственность за развитие каждого человека возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, выступает в качестве наставника, а директор – в роли «промоутера», или покровителя [14]. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, являясь одновременно внутренним консультантом.

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру промышляют «охотники за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих работников, что наносит ущерб и им, и организации.

Признание этого факта означает, что все больше компаний склоняются к тому, чтобы сменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо «дорастет» до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80: 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80 % за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не хватает квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам на всех уровнях максимально развить свой потенциал и позволяет им целиком использовать свои возможности как в своих интересах, так и в интересах компании.

Традиционным показателем развития работника до сих пор служит его карьерный рост. Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает продвижение по службе как побудительный фактор: «выше не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают 8:

• функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);

• виды деятельности, обогащающие труд;

• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;

• продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;

• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);

• профилактические меры аутплейсмента [15]– содействие работнику, которого собираются уволить;

• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 9.1.