Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих 22. Это показано на рис. 6.3. Никого не надо убеждать в том, что несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

Кроме того, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).

Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т 2) и в случае «стихийной» адаптации (Т 1). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации

Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)

Здесь уместно обсудить отрицательные для организации последствия высокой текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Покажем эти факторы (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Отрицательные последствия текучести кадров

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, объективных по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость их распределения между работниками, завышенные нормы выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и др.

Наставничество– это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. Наставничество оформляется официально (то есть наставник «прикрепляется» к новичку приказом и материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна (форму, регламент, содержание, процедуры в основном определяет наставник). В качестве наставников лучше всего обычно выступают ветераны организации, имеющие педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является освоение стандартных приемов поведения, культуры и ценностей фирмы, что должно не только показать человеку ее великолепие, но и возвысить его самого в собственных глазах как члена такой прекрасной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.7 23.

Таблица 6.7

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка. «Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360-градусной обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» 24.