Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Развитие организаций все больше связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.

Организационная культура и лидерство в организации тесно связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера.») Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит свою команду? Потому что он привносит в компанию новую культуру, а культурные изменения легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: как глубоко она укоренилась в организации и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением 29. В современной зарубежной литературе по менеджменту по отношению к культуре применяется характеристика «Thick and thin». Возможные варианты перевода: «полноценная и неполноценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пустая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание – «сильная и слабая». В учебнике

О. С. Виханского и А. И. Наумова «Менеджмент» (М.: Гардарика, 1998. С. 435) есть такая характеристика: «Силакультуры организации определяется тремя моментами: “толщина” культуры, степень разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры. “Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками…». Сильная культура содержит ценности, разделяемые большей частью ее членов и непосредственно и очевидно связанные с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение.

Если понять концепцию значимости культуры довольно легко, измерить эту значимость гораздо сложнее. При любом исследовании встает проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о «диких утках» в фирме IBM . Дикими утками называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом диких уток их отстрел и относятся к этому мифу с презрением. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.

В Японии многие компании уделяли внимание усилению культуры, внедрению ее в сознание работников в качестве базовой идеи. Для этого применялись такие методы, как утреннее построение людей перед началом работы, торжественное поднятие флага, пение гимна корпорации. Сильная доминирующая культура – это инструмент приведения к единообразию поведения работников. Японские компании преуспели в этом и многого добились на рынках и в деле обеспечения потребностей своих сотрудников.

Не следует забывать, что японское общество – одно из самых мононациональных и однородных в мире и достижение единообразия корпоративной культуры – отчасти экстраполяция национальных, внеорганизационных элементов культуры на внутриорганизационную среду. Однако сильная доминирующая культура несет потенциальную угрозу разнообразию как фактору творчества и обогащения идеями.

Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность вполне может быть успешной еще и потому, что они могут обладать оригинальными взглядами на одну и ту же ситуацию или проблему. Менеджеры, которые должны эффективно контролировать взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от такого большого разнообразия и развития новых, инновационных способов мышления.