Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

И все-таки по мере распространения Starbucks по всей стране люди начали жаловаться, что многие кофейни похожи друг на друга — недостаток, который с радостью использовали бы наши конкуренты. В каждом городе Америки открывались маленькие независимые кофейни с оригинальным декором, отражавшим местные особенности. В университетских городках они поражали воображение причудливостью и необычным стилем. В пригородах были домашними и уютными. Каким бы ни был вкус кофе, если атмосфера приятная, клиенты придут. Люди начали говорить, что наш дизайн бескомпромиссный и консервативный.

Это было как ножом по сердцу. Мы хотим установить личные отношения с посетителями, но доступность и уют кофеен тоже важны. Как открывать 300 кофеен в год, чтобы каждая была особенной и вписывалась в окружающую местность?

В 1994 году под началом Артура Рубинфелда мы начали экспериментировать с различными форматами. Был разработан дизайн нескольких единственных в своем роде кофеен, предназначенный для определенных нужд. Мы попробовали устроить несколько мест для обслуживания покупателей за рулем в тех районах, где много людей, которые постоянно в разъездах и всегда куда-то торопятся. Были придуманы киоски в супермаркетах и других общественных местах.

Но самым важным для тех, кто стремится иметь Третье место, стало то, что мы добавили стульев и ввели понятие «гранд кафе», больших кофеен с каминами, кожаными креслами, газетами, диванами и особой атмосферой. Посетители их обожают. Есть что-то удивительно успокаивающее в том, чтобы уютно устроиться у камина с чашкой кофе в руках.

В одном месте, в Верхнем Ист–Сайде Манхэттена, мы создали на втором этаже гостиную в богемном стиле. Обставленная изодранными диванами и мягкими креслами, купленными на «гаражных распродажах», она быстро стала послеобеденным оазисом и местом вечерних встреч в городе, который не славится обилием заведений, где можно расслабиться.

Но такой подход привел к еще большей проблеме. Быстрый рост и выход на новые рынки вкупе с нашими более крупными форматами были причиной утраты контроля за первоначальными инвестициями в обустройство кофеен. Средние затраты на открытие кофейни достигли пика в $350 000 в 1995 году. «Гранд кафе» с оригинальным дизайном обошлись нам гораздо дороже.

Остро встал вопрос: как сократить расходы, создавая при этом инновационный дизайн, который выглядел бы свежим вне зависимости от того, сколько кофеен мы открываем.

Вот эту загадку мы и вручили Райту Мэсси, когда Артур в 1994 году нанял его на пост вице–президента по дизайну. Внешне Райт непохож на дизайнера. Полнолицый, с мощной челюстью, он выглядит так, будто ему больше подошло бы футбольное поле, чем студия. Тем не менее он не только опытный архитектор — он спроектировал около сорока гостиниц — но и художник–акварелист. Это открытый и прямой человек, с ярко выраженным выговором жителей Каролины, не стесняющийся ни раскритиковать, ни признать блестящую идею.

Райт заставил людей в команде работать так, как никогда прежде. Под его руководством они выработали план «синергетического расширения», изложив в нем свои ожидания в отношении недвижимости, строительства, дизайна, операций, закупки и заключения контрактов. До этого дизайнеры держали большую часть информации в голове, как некие наследственные знания, а он заставил их изложить все на бумаге и систематизировать. Целью было перекроить весь процесс планирования кофеен, чтобы развиваться быстрее, сократить расходы и улучшить оформление.

До прихода Райта люди на местах пытались урезать затраты по каждому проекту в отдельности. Но Райт признал, что серьезно сэкономить можно, только если воспользоваться преимуществами своих масштабов. Построение сотен кофеен в год давало чрезвычайное преимущество при закупках, которое мы никогда раньше по–настоящему не использовали. Поэтому мы централизовали закупку, разработали стандартные контракты, зафиксировали закупочные цены, пересмотрели отношения с контракторами, пообещав большие объемы работы тем, кто держит расходы под контролем.

Но этого было недостаточно. Следовало научиться кое–чему у тех, чьи заведения похожи одно на другое как две капли воды. Наша группа по торговым операциям точно определила минимальное количество оборудования, необходимого каждой кофейне, а отдел дизайна работал совместно с отделом закупки над предварительным заказом и складированием стандартных предметов за цену на 20–30 центов ниже благодаря скидкам с больших объемов, которые предоставляют прямые поставщики. Это означало, что надо было найти помещения для складов или реализовать схему поставки к определенному сроку. Для предметов, необходимых в каждой кофейне (таких как выдвижные ящики для кофе в зернах или барная стойка) можно было стандартизировать размеры и форму, чтобы делать крупные оптовые заказы. Любые открытые пространства можно было покрыть определенного вида облицовкой. Цель заключалась в том, чтобы стандартизировать все возможное, предоставив в остальном свободу творчества.