Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Вот что дала нам эволюция за прошедший год:

• Создание выделенных отделов (январь 2004).

• Изменения в дистрибьюторской системе (июль 2004).

• Перевод/апгрейд функции КАМ по работе с оптом в КАМ-дистрибьюторские операции: люди получили новый фокус и новую задачу – перешли от простых внутренних продаж к развитию дистрибьюторов.

• Усиление РСМ – замена «слабых звеньев», перенос большей части работы КАМ на РСМ, в основном, конечно же, ответственность за объем. Региональные менеджеры по продажам стали полностью отвечать за продажи и за дистрибьюторов (январь 2005).

В итоге в 2005 году нам необходимо:

• Создать сильный отдел дистрибьюторских операций.

• Сформировать сильный региональный отдел продаж – именно отдел продаж в регионах; создать сильную полевую организацию.

• Вывести кооперацию между «Блондкопф» и дистрибьюторами на новую платформу – строить партнерские отношения, вместе создавать стратегии работы, планы действий, оказывать поддержку друг другу.

С дистрибьюторами нам необходимо:

• Создать совместные бизнес-планы.

• Расширить филиальную сеть.

• Добиться роста продаж.

• Создать группу промоутеров.

Основные функции по КАМ-дистрибьюторским операциям:

• Внедрение стратегий по развитию дистрибьюторской модели и увеличению продаж, разработанных в головном офисе.

• Внедрение принципов контрактной политики.

• Поддержка РСМ в развитии региональных продаж.

Основные функции РСМ:

• Ответственность за дистрибьюторов в регионе.

• Ответственность за объем продаж.

• Оперативное управление дистрибьюторами (ежедневное управление) – взять от КАМ.

• Управление торговыми представителями (сотрудниками «Блондкопф»).

• Кооперация с КАМ-дистрибьюторскими операциями по совместному бизнес-планированию на 6–12 месяцев.

Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий отгрузки от нас («Блондкопф») к дистрибьюторам, но он совершенно не давал представления о том, как идут продажи. Отгрузки же чаще всего имели мало общего с цифрами реальных продаж. Отчет формировал продажи регионов за каждый день, прогноз на месяц. С тех пор именно этот отчет и стал самым главным индикатором ситуации. Именно на него все начали ориентироваться.

Помимо прочего, этот отчет стимулировал хорошую соревновательность среди региональных менеджеров, четко показывая результат. И вот тут-то всякие истории с объяснениями «почему у нас не срослось» перестали иметь место.

Вот пример отчета.

Данные в отчет собирались с каждого дистрибьютора утром (в первой половине дня), а к вечеру уже появлялись цифры по всей стране.

В 2004 году с нами работали 10 РСМ. В 2005 м мы предлагаем разделить Россию на две части, назвав их дивизионами, – Запад и Восток.

К началу 2005 года структура отдела продаж имела следующий вид:

Работа с людьми, «в полях», выведенная на новый уровень, требовала принципиально иного подхода и количественно бо́льших усилий. У меня зародилась мысль о разделении полномочий в отделе продаж. Очень уважаю человека, который тогда занимался всей полевой организацией, однако внутреннее ощущение было таким, что он (в принципе, как и любой другой в такой ситуации) просто физически не в силах все и везде успеть сделать. Работа, как понимаете, шла не только над тем, как разделить регионы, но и над тем, как внушить эту идею начальству, а самое главное – человеку, который сейчас за все это отвечает… Но Олег не дал мне мучиться слишком долго, пригласив однажды на разговор тет-а-тет. Не буду лукавить: я смутно догадывался, о чем пойдет разговор. И правда, в ходе беседы было сделано предложение… какое бы вы думали? Взять на себя часть полномочий в отделе продаж. А? Что скажете? То, что я вынашивал последнее время, та идея, формулировку и выгоды которой я придумывал для своего руководства, свершилась сама собой! Но еще больше я радовался тому, что наши мысли с человеком, которого я считаю профессионалом в области организации и развития отдела продаж, совпадают. На следующий день я принес Олегу тетрадь, в которой отражались все мои схематические расклады по организации новой структуры отдела продаж. Для ясности: вся полевая организация была поделена на две части – дивизионы Запад и Восток. Слово изначально и самому мне понравилось (так как фигурировало в моих схемах): я проходил службу в мотострелковой бригаде, и был у нас в составе бригады артиллерийский дивизион. Мощная структура сама по себе (ни много ни мало – артиллерийские орудия) с серьезным и профессиональным человеком во главе. А почему бы, думаю, и нет? И у нас тоже мощная структура, с серьезными молодыми людьми. Профессиональными. Страху на конкурентов нагнать можем и нагоним. Значит, быть дивизионам! А чтобы конкурентам вообще мало что было понятно в нашем структурном преобразовании, деление регионов между нами произошло по принципу, известному только тем участникам, которое это самое преобразование и проводили.