Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

– Провели 62 тренинг-дня (навыки продаж, переговоров и пр.) Участвовало 480 человек.

И тут меня сорвало:

– А зачем мы обучаем людей? – спросил я.

– Чтобы они были более эффективными, – растерялся Андрей.

– И, видимо, продавали больше? – с некоторой нервозностью продолжил я.

– Ну да, – тоже начинал «разогреваться» Андрей.

– Тогда что ж они не продают, мать их?! – и тут меня понесло. Видимо, накопилось много тем для разговора с руководством, с штаб-квартирой, и все сейчас вылилось. Свою продолжительную тираду (не делающую мне чести, надо отметить) я завершил так:

– Раз не продают, значит, не умеют, для чего тогда мы проводим тренинги? Тренинги отменяем! Тренингов больше не будет! По крайней мере до изменения ситуации с продажами.

Все впали в ступор, особенно Андрей Глыба, отвечающий за тренинги. Но нет худа без добра – даже эта «взрывная» встреча не прошла для нас даром. Вскоре совместными усилиями был создан эпохальный документ – «анамнез» компании, «история болезни» и «методы лечения», в соответствии с которым мы планировали сделать невозможное возможным.

Симптомы

• Превалирует внешний набор на менеджерские позиции.

• Лучшие люди – кто они?

• Нет претендентов на вакансии.

• Один-два отклика внутри организации на вакансии.

• Не работает схема развития карьеры.

Лечение

• Завести персональные файлы на каждого сотрудника для фиксирования успехов и достижений.

• Проговаривать с сотрудником его перспективы в организации.

• Интересоваться прогрессом развития лучших (беседа с сотрудником и его менеджером минимум один раз в месяц).

• Адресно предлагать новые вакансии.

• Принять процедуру переезда.

• Создать позиции для получения межфункционального опыта (лидеры проектов?).

• Решение о найме человека на работу принимает линейный менеджер.

• Временные горизонтальные перемещения для расширения опыта.

• Возможность поработать в другом подразделении/стране.

Симптомы

• Знания не переходят в навыки.

• Обучение не приводит к повышению объема продаж.

• Менеджер не знает расписания курсов и их наполнение.

• Каждый сотрудник не знает точного количества запланированных для него тренингов.

• Менеджер не знает, какие тренинги необходимы для развития его людей.

Лечение

• Фокусироваться на отработке навыков – больше ролевых игр, меньше «историй» на тему, почему не получилось.

• Прописать задание для последующих действий после курса и контролировать их исполнение.

• Высылать расписание курсов на три месяца вперед (даты + участники).

• Использовать обучающие компьютерные программы.

• Создать библиотеку тренингов.

• Ввести тренинги для выделенных отделов.

• Разработать компактные тренинги для использования в выделенных отделах.

• Ввести список тренингов в план развития.

Симптомы

• Диалоги строятся по принципу «я выиграл – ты проиграл».

• Противостояние «офис» – «поля».

• Нет обратной связи с «полями».

• Коммуникация только сверху вниз.

Лечение

• Установить информационные доски во всех офисах с ежемесячным обновлением (с принципами «Блондкопф»).

• Снимать и распространять фильмы об успехах «в полях».

• Разместить информацию о людях на корпоративном сайте.

• Обязательное участие сотрудников менеджерского уровня на региональных/дивизиональных митингах. Сессия вопросов и ответов.

• Организовать конкурс «Лучшие бизнес-идеи».

Симптомы

• Ищем только через кадровые агентства.

• Менеджер не заинтересован в быстром заполнении вакансий.

• Волокита с набором персонала, нет фиксированных сроков набора.

• Слабые навыки интервью у менеджеров.

Лечение

• Внедрить программу привлечения выпускников вузов.

• Установить сроки набора.

• Рассматривать людей дистрибьютора как кадровый резерв, участвовать в их развитии.

• Лично участвовать в отборе персонала (не менеджеров).

• Ввести личный бонус за «привод» в компанию нового человека.

• Отправить менеджеров на тренинг по проведению интервью.