Сергей Занин - Наемные работники - подчинить и приручить

Все это верно, но есть еще одна причина. Им просто нравится принимать ВСЕ решения и знать ВСЕ, что происходит в Их структуре.

Кроме того, они не так уж неправы, когда относятся с равным вниманием к первостепенным и мелким темам.

Например, Сталин полагал, что решение о запуске в прокат кинофильма, который посмотрят двести миллионов человек, не тот вопрос, который можно передоверить исполнителям.

А, скажем, использование дешевой туалетной бумаги может вызывать приступы недовольства у всех сотрудников компании, причем по несколько раз в день. И это уже напрямую скажется на их корпоративной лояльности.

Тем не менее, стремление таких хозяев к тотальному контролю объективно ограничено размерами бизнеса и количеством часов в сутках. Когда бизнес слишком расширяется, они вынуждены перепоручить контролирующие функции своим менеджерам.

Но это не значит, что работники теперь смогут вздохнуть спокойно. Во-первых, они жестко контролируют назначенных контролеров, а во-вторых, время от времени проводят личные проверки не только подразделений, но и отдельных сотрудников.

В последнем случае проверка может проходить в формате «разговора по душам» — с последующими административными выводами.

«Детушки мои!».

Исторические примеры:

Все популярные вожди: Александр Македонский, Цезарь, Наполеон, Черчилль. Армейский вариант: «отец-командир». Суворов, генерал Скобелев, Паттон, Жуков.

Считает свою компанию, своих людей и себя самого одним целым. Искренно любит своих работников, они отвечают ему тем же. Радуются его появлению, легко прощают даже грубость или случайную несправедливость.

Руководствуется инстинктами, интуицией, не всегда отдавая себе отчет в том, почему он делает так, а не иначе.

Может быть демократом и тираном. Может вести себя эксцентрично, делать глупости (по крайней мере, с точки зрения непредвзятого наблюдателя), может быть непоследовательным, бережливым, расточительным, может обманывать или давать заведомо невыполнимые обещания — но люди все равно будут идти за ним и верить его самой откровенной лжи.

Верить, даже зная, что это ложь.

Окружающие, не желая этого, копируют его жесты, манеру говорить. Даже когда таких хозяев ненавидят, то эта ненависть всегда смешана с восхищением: «Конечно, мерзавец. Но мерзавец просто выдающийся!».

Харизма или есть, или нет. Никакие тренинги не сделают нас Дональдом Трампом или Стивом Джобсом.

Но харизмы можно лишиться. Череда неудач, ошибочных решений, победы конкурентов, потеря рыночных позиций — и вчерашний лидер превращается в быстро тускнеющее воспоминание и объект для жалости.

Постулат:

Хозяин всегда умнее своих работников.

Следствие:

Все работники глупее, чем их хозяин.

Это не льстящее хозяевам преувеличение. Это констатация факта. Будучи наемным работником, я не раз с досадой замечал, что мой начальник видит дальше и острее меня, причем не только при обсуждении профессиональных вопросов, но и в разговорах на обычные, даже бытовые темы. В его присутствии я словно глупел.

Позже я проверил свои наблюдения, уже перейдя на руководящую сторону баррикады. Почти во всех ситуациях я находил решение быстрее подчиненных. Конечно, я мог бы отнести это на счет своей незаурядности, но я хорошо помнил, что не всегда был таким сообразительным.

Более того. Когда меня вызывал хозяин или вышестоящий начальник, то я опять становился глупее. И мне оставалось только удивляться их компетентности, слушая их правильные суждения и точные формулировки. Ум возвращался ко мне только в моем кабинете и в присутствии подчиненных.

Зато когда я стал владельцем собственной фирмы и полноправным хозяином, острота ума в общении с работниками не покидала меня уже никогда.

Объяснения просты.

Высоко сижу, далеко гляжу

Хозяин имеет намного больше информации, чем любой из его подчиненных. Я имею в виду всю информацию, включая нечеткую, неконкретную, непереработанную. Важно и то, что хозяин часто встречается с людьми, равными ему по статусу, а значит, тоже обладающими информацией, неизвестной нижестоящим.

Хозяин придумал и продолжает придумывать свой бизнес. Поэтому он видит или, по меньшей мере, чувствует перспективу. У него есть планы и намерения, о которых, возможно, не знает никто, кроме него. Поэтому работники не могут оценить разумность или неразумность его решений и то, насколько правильно выбрана стратегия развития компании.