Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

Еженедельные совещания: одно/несколько.Для управления небольшим бизнесом достаточно одного отчетно-контрольного совещания в неделю продолжительностью час-два.

Если вы организовали бизнес помимо основной работы – хорошо проводить такое совещание вечером.

Для более крупных бизнесов необходимо выстраивать систему отчетно-контрольных совещаний. Пример такой системы приведен выше. Чтобы держать бизнес под жестким контролем, достаточно затрачивать 4–6 часов в неделю. И именно это время собственник бизнеса может находиться в офисе.

В некоторых случаях также не вредно, чтобы руководители ключевых подразделений бизнеса писали еженедельные отчеты. Это развивает в руководителях способность вырваться из текучки и взглянуть на деятельность и результаты своего подразделения «сверху». А также совершенствует их аналитические способности.

Отчеты могут готовиться к вечеру пятницы – и сразу направляются собственнику. Он может изучить их утром в понедельник либо в выходные (если он нетерпелив). Особенно интересно сравнивать друг с другом отчеты за несколько недель. Сразу видна динамика работы подразделений – или ее отсутствие. Заметно также, какие руководители подразделений действительно думают над отчетами, а какие сооружают стандартные отписки.

Ежемесячная приемка финансовых отчетов и утверждение расчета сдельных зарплат.Ключевой момент в текущем управлении и контроле вашего бизнеса. Разумеется, и финансовые отчеты, и расчет зарплаты приносятся вам в полностью готовом и выверенном виде. Однако это отнюдь не гарантирует, что они не будут серьезно изменены после согласования с вами. У большинства сотрудников удивительный талант трактовать любые договоренности и условия в свою пользу. А иногда просто высасывать из пальца то, что им выгодно.

Тем не менее результаты расчета сдельной зарплаты дают вам бесценную обратную связь о деятельности компании. В большинстве случаев хорошая система сдельной оплаты труда завязана на ключевые результаты работы сотрудников. По каждому из этих результатов вы рассчитываете на выполнение определенного плана. И строите систему оплаты, исходя из предположения, что эти планы выполняются.

В этом случае слишком низкий или слишком высокий размер зарплаты означает, что ваши планы не осуществились. В одном случае сотрудник обеспечил значительно меньший результат, чем должен был. В другом – многократно перевыполнил план. Иногда это следствие выдающегося успеха сотрудника. Но значительно чаще – итог вашего управленческого просчета. Или свидетельство того, что в этом подразделении вашей компании дела идут совсем не туда, куда следует. А значит, нужно разбираться в ситуации, бить тревогу и исправлять положение.

Из этого следует один важный принцип: эффективная система оплаты труда напрямую связывает интересы сотрудника и компании. Такая система оплаты не должна быть «справедливой» в том плане, что сотрудник должен получить достойную плату за результат своей работы, даже если другие подразделения запороли этот результат. Наоборот, если компания не получила результата, все остались голодными. При хорошей системе оплаты труда сотрудники первыми начинают принимать меры, если что-то идет не так. Потому что иначе в первую очередь именно они «попадут» на деньги.

В конечном счете собственник бизнеса должен присматривать за тем, чтобы ключевые сотрудники получали приемлемые и адекватные их результатам деньги. Ежемесячно вся эта работа занимает не так уж много времени. Лично у меня приемка и выверка сдельной зарплаты для сотни сотрудников занимали один-два часа в месяц.

Когда зарплата выверена и утверждена, наступает очередь приемки и анализа финансовых отчетов за месяц. Целый месяц сотрудники компании трудились и прилагали усилия для достижения результатов. Были успехи, неудачи, форс-мажоры. В итоге все это сводится к холодным цифрам финансового отчета, который занимает от одной до нескольких страниц А4.

В этот момент задача собственника – сделать выводы из этих финансовых результатов. Фактически по итогам каждого финансового отчета нужно разрабатывать (или дополнять) два плана действий. Первый – как увеличить доходы компании. Второй – как сократить затраты бизнеса. В совокупности эти планы работают на увеличение маржи, ради которой бизнес и работает.

Ежемесячное совещание по развитию бизнеса.По итогам приемки финансовых отчетов проводится ежемесячное совещание о развитии бизнеса. Участниками совещания должны быть владельцы бизнеса и его ключевые руководители. В одних случаях утвержденный финансовый отчет раздается до совещания. И каждый должен подготовить предложения, как увеличить доходы и сократить затраты. В других случаях ключевые показатели из финансового отчета докладываются непосредственно на совещании. И на нем же разрабатываются новые предложения о развитии бизнеса.