Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Рассмотрим подробнее каждый из этапов (рис. 1.5.2). Управление на основе формализованных процедур имеет еще одно название – регулярный менеджмент. Построение регулярного менеджмента основывается на поисках системно упорядоченных ответов на вопросы, представленные на рис. 1.5.3.

Рис. 1.5.2. Эволюция предмета управления и этапы построения менеджмента эффективности персонала

Осознавая истинное устройство компании и закрепляя полученное знание в регламентах, мы создаем организационный порядок – это состояние организации исполнения, когда каждый сотрудник знает – зачем, что, как, сколько, когда и какими средствами он делает. Регулярный менеджмент дает возможность сделать предсказуемым, устойчивым труд персонала, существенно снижает зависимость от конкретных личностей (деперсонификация исполнения). Антитезой регулярного менеджмента выступает «менеджмент героев», означающий то, что немногие сотрудники, как правило, лидеры и ведущие специалисты, тянут на себе наиболее тяжкий груз ответственности и обеспечивают главную ресурсность компании.

Рис. 1.5.3. Логические уровни формализации деятельности компании

Первый ощутимый эффект формализации деятельности – получение прозрачности организационного устройства компании. Известно, что непрозрачный объект неуправляем.

На рисунке 1.5.3 показана логика работ по построению регулярного менеджмента – базовый алгоритм HR-инжиниринга. Итоги описания компании воплощаются в системе регламентов: в сфере управления человеческими ресурсами это иерархия регламентов верхнего уровня (например, Кадровая политика, Положение об управлении человеческими ресурсами, Корпоративная этика) и регламентов нижнего (операционного) уровня (например, должностные инструкции). Эти регламенты должны быть подкреплены созданием специфических кадровых классификаторов (корпоративная модель компетенций, профили должностей и др.), процедур и методик (наставничество и др.), целевых программ (программы профессиональной адаптации и др.).

Управление человеческими ресурсами является основным механизмом построения и внедрения системы регламентов, ведь получение исходной информации от исполнителей по всей «пирамиде вопросов», а в дальнейшем и контроль, оценка, планирование, стимулирование, развитие сотрудников будут осуществляться всеми руководителями, имеющими подчиненных. Кадровый же департамент (совместно со службой качества) будет поддерживать важные регламенты – положения о подразделениях, должностные инструкции и др.

Рис. 1.5.4. Процессное управление с точки зрения управления человеческими ресурсами

Еще большую эффективность регулярный менеджмент приобретает при использовании электронных моделей описания компании. Компьютеры позволяют снизить существенным образом психологические и прочие издержки при описании и, что более важно, при изменении организационного дизайна компании. Кроме того, программные продукты поддержки бизнес-инжиниринга позволяют генерировать регламенты в автоматизированном режиме. Это значительно сокращает время и повышает точность обновления регламентов.

Рисунок 1.5.4 иллюстрирует основные моменты процессного управления, имеющие фундаментальное значение для построения системы управления человеческими ресурсами.

Управление по жизненному циклу:

– предмет управления – сквозные бизнес-процессы с длинной стоимостной цепочкой, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов.

Сильные горизонтальные связи:

– управление межфункциональным взаимодействием;

– гибкость и оперативность в принятии и выполнении решений.

Плоская организационная структура:

– значительное снижение количества уровней управления;

– низкие издержки на содержание управленческого аппарата.

Командная работа:

– единая цель и мотивация участников бизнес-процесса;

– общая ответственность за результат;

– согласованность действий.

На рисунке 1.5.5 представлена одна из возможных организационных моделей, характерных для процессного управления. Появление таких новых организационных ролей (не должностей!), как владелец процесса, эксперт-консультант, вызывает трудности во взаимодействии сотрудников. Эти трудности неизбежны, поскольку любое глобальное изменение вскрывает старые и образует новые конфликты. Отсутствие же необходимого российского опыта процессного управления вынуждает предъявлять особые требования к построению системы управления персоналом на основе процессов. В частности, кадровые функции должны быть распределены между всеми менеджерами компании, кадровая служба должна в максимальной степени сконцентрироваться на функциях консультационно-методологической поддержки менеджеров в работе с людьми и работать по всей линии жизненного цикла бизнеса.

Рис. 1.5.5. Организационно-ролевое позиционирование в процессно-целевой компании

Читать дальше