Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Несмотря на общее «проектное» название, управление разными группами проектов (см. рис. 5.4.2) при сохранении общих проектных принципов существенно различается. Аналогичным образом дело обстоит и с построением систем управления разными типами бизнес-процессов, например управление процессами проектирования, управление процессами поставок, управление процессами строительства.

Рис. 5.4.2. Эволюция форм описания деятельности компании 5.5. Организация системы управления

Рис. 5.5.1. Уровни и функциональные блоки системы управления

Система управления направлена на реализацию стратегии компании посредством управления процессами и проектами.

С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням (см. рис. 5.5.1):

• корпоративное управление,

• стратегическое управление,

• операционное управление.

Наряду со структуризацией по уровням в системе управления компанией выделен в соответствии с мировой практикой менеджмента необходимый состав функциональных подсистем управления, обеспечивающих полноту и комплексность управления осуществляемой деятельностью.

В рамках программы развития системы управления компании «Стройтрансгаз» была осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:

• управление маркетингом– проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы компании настойчиво внедряются принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;

• управление инвестициями и проектами развития– организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных проектов и стратегических инициатив; результат: нормой жизни компании все больше становятся пристальное внимание к проектам развития, ставка на развитие конкурентных преимуществ, бережливое использование инвестиционного ресурса;

• бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности– организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, расширены возможности мотивации центров ответственности, повышен уровень информационной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.

5.6. Постановка системы комплексного планирования и контроллинга

Рис. 5.6.1. Этапы процедуры комплексного планирования и контроллинга

Работа функциональных систем управления компании регламентируется (см. таблицу 5.6.1) и интегрируется в рамках системы сквозного комплексного планирования и контроллинга деятельности. Работа системы строится на последовательном исполнении следующих этапов работ: маркетинговые исследования – разработка стратегии – формирование программы продвижения услуг и деятельности – формирование инвестиционной программы – формирование бюджета – контроллинг исполнения принятых решений (см. рис. 5.6.1).

Результаты внедрения сквозной процедуры планирования и контроллинга позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.

Рис. 5.6.2. Система регламентов управления

5.7. Совершенствование организационной структуры

Рис. 5.7.1. Блочная схема организационной структуры компании «Стройтрансгаз»

Организационная структура компании (см. рис. 5.7.1) регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политик компании.

Основу организационной структуры компании составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственностив бизнес-направлениях:

• нефтегазового строительства;

• промышленно-гражданского строительства;

• зарубежного строительства.

Сервисные подразделениядеятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены департаментами:

Читать дальше