Андрей Парабеллум - Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Здесь вы определитесь с целями (компании, подразделения, работника) и создадите под них свою систему мотивации.

Как формируются планы, из которых вытекает мотивация

У вас в организации есть два отдела, в каждом по 10 работников. Допустим, фирма должна получать 200 000 рублей в месяц, чтобы работать в расчетную прибыль.

Соответственно, какой план продаж на каждый отдел? Если думаете, что по 100 000, то сильно ошибаетесь. Такого не будет никогда!

В среднем план нужно увеличивать на 15–20 % в зависимости от отрасли и возможностей. Где-то могут быть и 10 %. Желательно завышать план на 20 %, то есть на каждый отдел должно быть по 120 000 рублей. Это минимум! Тогда в конечном итоге компания получит за месяц 200 000 рублей.

У вас есть по 10 работников в каждом отделе. Какой план выставить каждому, если общая сумма по фирме – 200 000 и на каждый отдел – по 120 000? На каждого работника нужно добавить минимум 15 %, тогда вы в среднем получите 10–12 %, которые нужны.

Обязательно найдутся сотрудники, которые заболеют, и в конечном итоге вы получите требуемые 100–120 000 рублей с отдела, необходимые для месячной нормы в 200 000. А когда не сезон, будет еще большая «посадка».

Итак, чтобы создать механизм управления по целям, сначала нужно определить цели для компании в целом, для подразделения и для работника. Затем выставить планы на каждое звено и каждого работника, а еще – KPI, то есть коэффициент полезного действия.

Для каждого сотрудника выставляется несколько коэффициентов полезного действия – как минимум по прибыли и по клиентам.

Те, кто занят в продажах, согласятся, что если сотрудники, например, не работают с новыми клиентами и не привлекают их, рано или поздно база «проседает», причем происходит это резко, в один прекрасный день.

Поэтому на каждого сотрудника должен быть еще один коэффициент, который заставляет его набирать новых клиентов. И другой – по привлечению минимального количества новых клиентов. Это обязательно! Также необходим коэффициент по степени недовольствам или жалобам клиентов. Например, две жалобы клиентов за месяц вы можете принять, а если больше – будут налагаться штрафы. Затем по вопросам дисциплины: не более трех опозданий, свыше – наказания.

Итак, KPI должно быть несколько на каждого сотрудника.

Например, у сотрудника норматив в неделю 25 000 рублей и при этом есть дневная норма по продажам. Три дня он работает с клиентами напрямую. Два дня развозит образцы. Дневная норма по продажам – 10 000, умножаем ее на три и получаем теоретически 30 000 при недельной норме в 25 000. Кроме того, он должен каждый день приводить трех новых клиентов в базу.

Такие вещи обязательны для вознаграждений, которые формируются исходя из целей. Если вы создаете управление предприятием и мотивацию сотрудников по целям, должны учитывать не только сам факт продаж.

Продажи – вещь краткосрочная, поэтому нужны действия, которые ведут на «длинное плечо» (скажем, набор новой клиентской базы) и на критерии, стабилизирующие ситуацию (например, дисциплина, жалобы клиентов и т. п.).

Итак, необходимо для каждого сотрудника, а затем – для каждого подразделения (отдела) определить коэффициент полезности человека и KPI. Аналогичное разделение KPI осуществляется по каждому параметру, в том числе по клиентам, жалобам, дисциплине и т. д.

Залог денежного успеха

Каждый день жизнь преподносит нам подарки в виде тех или иных возможностей поменять 500 рублей на 1000 долларов. Поверьте нам! Вы ежедневно получаете шанс заработать кучу бабок, но что вы делаете с этим шансом? Сидите и думаете! Вам что, не нужна 1000 долларов? Просто так, почти не прилагая усилий.

Рассказывает А. Белановский

Как-то раз я вышел на улицу и стал предлагать прохожим поменять их 500 рублей на 1000. Одни думали, что это шутка. У других просто не было с собой денег, а одолжить не у кого. Некоторые просто ухмылялись: «Чудак какой-то! Взял и профукал такие бабки!»

Для нормального построения бизнеса вы должны не думать, а действовать. Кто-то пытается что-то изменить для увеличения продаж, кто-то думает: «Может, у меня не получится? Давайте с понедельника начнем, а еще лучше – со вторника» и т. д.

На самом деле мы против бесплатных лотерей, но ради эксперимента Белановский пошел на улицу. Люди не берут то, что дает им судьба, по одной простой причине: они хотят что-то получить без предварительных усилий, но в конечном итоге ничем не пользуются.