Джейсон Фрайд - Remote - офис не обязателен

Если вы руководите подчиненными, которые живут за тридевять земель, вы не сможете увидеть признаки приближающейся грозы, заглянув им в глаза. Это может оказаться фатальным. Имеет смысл следовать теории принуждения под названием «Окна не бить!»

О чем мы? Нужно действовать примерно так, как в Нью-Йорке в 1990-е годы. Тогда сурово наказывали даже за «невинные» правонарушения вроде бросания камней в стекла поездов или перепрыгивания через турникеты подземки. Руководителю удаленных сотрудников следует обращать внимание даже на мелочи: на резкие комментарии, на пассивно-агрессивную реакцию. Понятно, что реагировать на них должен тот, в чьи должностные обязанности это входит, но лучше, чтобы и рядовые члены команды не оставляли это без внимания.

Вот какой урок извлекли в компании FreeAgent, оказывающей услуги онлайн-бухгалтерии: «Было очень непросто привыкнуть к проведению интенсивных обсуждений с помощью электронной почты или Basecamp. Поначалу трудно даже выбирать правильный тон писем, особенно когда не очень хорошо знаешь друг друга, и некоторое время у нас не все получалось».

Нет, не потеряло еще актуальности старое высказывание «придуркам вход запрещен». Но в случае удаленной работы его стоит расширить: вход запрещен и агрессивному поведению, и пессимизму, и нездоровой атмосфере.

Мы так много внимания уделяем работе, что легко можем забыть о людях, которые ее делают. Чтобы отлично выполнить работу, нужна вовсе не команда роботов-ниндзя, способных пахать от рассвета и до заката и ни о чем больше не думать. Нет, разумные решения, дружелюбный сервис и яркий дизайн делают обладатели не только профессиональных навыков, но и насыщенной личной жизни.

Как бы вы ни старались, удаленная работа повышает риск того, что жизнь людей обеднеет. Ведь трудиться дома — совсем не то же самое, что работать в офисном комплексе крупной компании с тренажерным залом, рестораном, иногда даже прачечной (что нередко встречается в Кремниевой долине). Плюс неформальные посиделки по пятницам. Любителям насыщенной жизни все это может очень нравиться.

С этим связана еще одна трудность управления удаленным персоналом. Руководителю нужно стараться обеспечить своим подчиненным столь же разносторонний жизненный опыт. И начать стоит с подбора людей, которым свойственно интересоваться не одной лишь работой, а затем всячески поощрять их увлечения.

37signals активно поддерживает такой подход. Уже два года компания дарит сотрудникам познавательные путешествия, чтобы они вместе с близкими или друзьями могли получить незабываемые впечатления, увидеть новые места, обрести новые навыки. Например, обучение в парижской кулинарной школе или поездку всей семьей в Диснейленд, чтобы они вместе с близкими или друзьями получили незабываемые впечатления, увидели новые места, обрели новые навыки.

А еще мы оплачиваем увлечения наших сотрудников и следим за тем, чтобы у них хватало времени на хобби. Это может быть велосипед, резьба по дереву, турпоходы, мотоспорт, садоводство и многое другое. Конечно, и у работающих в офисе есть хобби, но мало в каких компаниях сотрудникам на увлечения выделяют одновременно и свободное время, и финансовую поддержку.

Многообразную культурную среду отличают особая магия и креативность. При подборе удаленных работников нужно особенно внимательно относиться к поощрению культурного разнообразия и личного развития. Это небольшая плата за интересную атмосферу в компании и за сотрудников, заинтересованных работать в ней как можно дольше.

У каждого специалиста, занимающегося подбором персонала, есть мечта. Вот если бы можно было дать кандидату загадку, которая однозначно покажет, умен он или нет! Тогда больше не пришлось бы возиться с их послужным списком или тестовыми заданиями.

В 1990-х активным использованием всевозможных загадок, головоломок и прочих фокусов для «отделения зерен от плевел» славилась Microsoft. Особенную шумиху их методика вызвала после выхода книги Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?» с подзаголовком «Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов». [17] М.: Альпина Паблишер, Харвест, 2008. Прим. ред.