Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Третий. Установите требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя в процессе предложения продукта. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, что сформулированные вами формы отношений и стиль поведения будут воспроизводиться только в случае, когда ваши сотрудники научатся мыслить категориями и потребностями клиента и поставят успех клиента высшим приоритетом своих действий.

Четвертый. Транслируйте требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги в соответствующие стандарты исполнения функций, ведущих к удовлетворению этих требований. Помните, что высокие стандарты не выполняются автоматически. Для этого следует обеспечить сильную приверженность ваших сотрудников к организации, в которой они работают, а также справедливость вознаграждения за вклад в достижение цели. Основой для этого является согласование индивидуальных целей с целью, поставленной перед всей компанией.

Пятый. Транслируйте требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя, в необходимую степень удовлетворенности сотрудников. Помните, что одно только совпадение индивидуальных и коллективных целей не может обеспечить высокой, и главное – стабильной степени удовлетворенности. Для этого широко вовлекайте людей в процесс обсуждения и принятия решений, способствуйте их профессиональному развитию и личностному росту, а также предоставляйте сотрудникам играть при этом наиболее свойственные им роли.

Приведенная ниже схема иллюстрирует сказанное и может быть использована в качестве визуального образа системы результативного лидерства.

Создать команду не означает просто составить группу профессионально подготовленных для какой-то деятельности людей. Их нужно объединить, и это объединение достигается двумя способами. Первый – традиционный и широко используемый. Он основан на «ручном управлении» действиями всех участников этой группы для координации их усилий при достижении поставленной перед группой цели. Не такой уж и плохой способ, если бы руководитель группы был бы занят только проблемами координации усилий, и ему не приходилось бы выполнять других, в ряде случаев более важных для долговременного успеха, функций. Поэтому, для современных условий деятельности большинства компаний, остро проявляющих дефицит главного ресурса менеджера – его внимания – требуется второй способ. Суть его заключается в определении, данном нами для понятия «команда», а архитектуру отражает приведенная выше схема.

Вспомним это определение еще раз. Команда, это группа профессионалов, объединенных разделяемыми всеми нормами и ценностями, способствующими достижению индивидуальных и командных целей, а также реализации свойственных им командных ролей. Из него следует, что координация действий членов команды достигается практически автоматически благодаря тому, что каждый, видя индивидуальную цель, стремится к достижению командной цели, при этом помогая окружающим достигать их целей. Достигается так называемый мотивационный резонанс в управлении: команда работает как хорошо спроектированный и смазанный механизм. И что интересно, работа в таком «механизме», приносит глубокое и устойчивое удовлетворение благодаря совместимости личных и командных целей, а также созданию дружественной командной атмосферы. И что не менее значимо – как и для всякого резонанса, достижение желаемого результата требует минимальных усилий руководителя:

• формулировать задания для каждого члена команды не только с учетом его профессиональной, но и командной роли

• формулировать задания на понятном исполнителям языке, опираясь при этом на наиболее мотивирующие их факторы

• оценивать и вознаграждать выполнение задания как результат индивидуальных и командных достижений.

В дальнейшем от руководителя команды требуется минимум внимания – время от времени подрегулировать этот механизм. Правда, такого резонанса можно добиться только при желании у менеджера инициировать изменения и своими последовательными действиями выполнить то, о чем он прочел в этой книге. И пусть пример оркестра «Орфей», в котором каждый имеет возможность в какой-то момент стать лидером и повести за собой, и при этом чувствует ответственность в следующий момент следовать за новым лидером, вдохновит вас на это.

Читать дальше