Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Зарождение этой формы вертикальной сети активно происходило в период потребительского бума (токуйу) после Корейской войны, что обеспечило быстрый рост кейрецу и других независимых компаний. Возникшая в те годы рецессия заставила мелкие фирмы, стремившиеся избежать банкротства, вступать в вертикальные альянсы с крупными компаниями. К счастью, эта рецессия было непродолжительной благодаря ориентированной на экспорт политике, включая знаменитую политику «удвоения доходов», проводившуюся администрацией Киши (Kishi). В следующие десятилетия стремительный рост консолидировал вертикальные альянсы между крупными фирмами кейрецу и мелкими поставщиками.

Высокие темпы экономического роста обеспечивались технологическими инновациями крупных фирм. Передача технологий поставщикам проходила без затруднений благодаря длительному сотрудничеству в вертикальном альянсе, которое мы называем производством оригинального оборудования (original equipment manufacturing – OEM). В течение этого периода дочерние фирмы предоставили материнским 60 % всей рабочей силы. Успех вертикальных сетей не уменьшил количества малых фирм-поставщиков. Это объясняется тем, что среди поставщиков не практиковалось пожизненное трудоустройство, поэтому менеджеры фирм среднего размера могли позволить себе открытие собственных фирм-поставщиков, которые находили себе место в вертикальной (тате) сети. В них доминировали крупные компании кейрецу.

Существуют три схемы вертикальных сетей субподряда. В рамках контракта на субподряд осуществляется использование рабочей силы дочерней компании материнской компанией. В международной торговле повсеместно практикуется оптовый субподряд, когда поставщик играет роль посредника между закупщиком и зарубежным производителем комплектующих или конечных продуктов. Примером здесь служат многочисленные торговые компании. Наиболее распространенной формой вертикального альянса является заводской субподряд, когда обширная сеть поставщиков предоставляет разнообразные товары и услуги материнской компании. Яркий пример представляют сети поставщиков японских автомобилестроителей.

Три группы кейрецу, возникшие на обломках дзайбацу, и три финансовых кейрецу подверглись крупной реструктуризации в условиях финансового кризиса в Японии. Система главного банка подвергается мощной атаке, поскольку кризис плохих кредитов продолжает разрушать прочный фундамент японской экономики. Финансовое реформирование кейрецу осуществляется по британской модели «большого взрыва», которую в свое время использовала администрация Маргарет Тэтчер.

Описание процесса демонтажа кейрецу, или декейрецу-изации, будет дано в следующих главах. Здесь мы только рассмотрим вопрос, будут ли заменены кейрецу другими формами междуфирменных альянсов. Хотя шесть главных банков после слияния образовали четыре банка (табл. 7.2), это не означает, что кейрецу будут растворены. Четыре мега-банка ( Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ) более не являются главными банками, потому что они превратились в финансовые холдинговые компании. Эти банки непосредственно контролируют различные финансовые институты, которыми пользуются ставшие независимыми фирмы – члены кейрецу. Это означает, что централизация финансовых институтов внутри каждого кейрецу еще более усиливается и консолидируется благодаря реализации системы финансового холдинга. Появление централизованного финансового холдинга внутри кейрецу облегчает банкам принятие более быстрых и эффективных решений, чем раньше.

Таблица 7.2

Изменения кейрецу