Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.

Капитализм в послевоенной Японии столкнулся с серьезными трудностями, которые угрожали его существованию. Одна из проблем была связана с тем, что довоенные капиталисты были устранены с рынка, о чем рассказывалось в предыдущих главах. Исчезновение владельцев корпораций диктовало необходимость формирования новых групп, которые могли бы возглавить бизнес. Однако сделать это было довольно трудно.

Президентские советы (торишимари якукай – torishimari yakukai), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний, создавались для того, чтобы контролировать кейрецу, хотя члены этих советов не были владельцами фирм. Это было необычно для капиталистической практики, поскольку нанятые менеджеры должны были одновременно исполнять роли владельцев и руководителей. Тем не менее японские топ-менеджеры успешно справились с обеими ролями. Технологическая комплементарность (куа) собственников ограничивала эгоизм менеджеров в части максимизации вознаграждений. Статистические данные, помещенные в табл. 4.4, показывают, что японские менеджеры зарабатывают значительно меньше своих американских коллег, за которыми следят акционеры. Японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наемных менеджеров не позволяла вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремились сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность. Эти наемные менеджеры, которые действовали в кейрецу так же, и как собственники обеспечили самый низкий в развитых странах уровень выступлений трудящихся.

Таблица 4.4 Зарплаты главных исполнительных директоров и абсентеизм работников

Источники: Graef Crystal. In search of Excess. New York, Norton, 1992; Koji Matsumoto. The Rise of the Japanese Corporate System. London: KPI, 1991.

Каковы стимулы, заставляющие членов президентских советов сохранять лояльность по отношению к корпорации? В чем секрет успеха японских корпораций, управляемых членами президентских советов? Для ответа на эти вопросы необходимы исследования, подробно рассказывать о которых не позволяют ограниченные объемы этой главы. Здесь мы можем кратко представить основные гипотезы. Во-первых, президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учета и согласования с реальными собственниками, чего лишены западные исполнительные директора. Во-вторых, топ-менеджеры назначаются и увольняются членами президентского совета, что заставляет будущего топ-менеджера испытывать глубокое чувство товарищества и сотрудничества по отношению к своим коллегам. В-третьих, выбор на должность топ-менеджеров из числа коллег усиливает сплоченность и способствует тому, что каждый стремится действовать в интересах коллектива, а не акционеров. Это в большей степени, чем повышение профессионализма сотрудников, расширяет возможности работы в командах и кооперации. Хотя указанные стимулы усиливают конкуренцию за получение высокой должности, сотрудники в большей степени, чем их западные коллеги, испытывают необходимость адаптироваться к работе в командах и сохранять единство группы.