Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Линда Грэттон, профессор Лондонской школы бизнеса, посвятила свое исследование выяснению причин того, почему в некоторых командах, на рабочих местах и даже в организациях возникает атмосфера, наполненная энергией и энтузиазмом, а в других – нет.

В своих исследованиях {1} она пишет о так называемых Hot Spots (это можно перевести как «горячая точка» или «горячее пятно»), имея в виду команды и даже целые компании, в которых люди работают с энтузиазмом, с блеском в глазах, – команды, наполненные энергией.

Компании, имеющие такие Hot Spots, будут всегда обладать конкурентным преимуществом, поскольку можно переманить ценных специалистов, можно скопировать продукт, но заставить людей генерировать новые инновационные идеи или максимально использовать своей потенциал, создавая синергетический эффект от работы в группе или команде, невозможно.

Как способствовать зарождению Hot Spots в компании?

Почему и когда этот эффект появляется?

После анализа по результатам исследований, проведенных в компаниях по всему миру, Линда Грэттон предложила формулу для создания Hot Spots {1}:

или

Корпоративный дух– это наличие общих ценностей и взаимопонимания. В процессе взаимодействия между людьми возникают глубокие, долгосрочные отношения, основанные на доверии и уважении. Это важная составляющая для создания Hot Spots. Но в таких группах редко происходит генерация идей. Почему? Причина проста: знания, которыми обладают участники такой группы, уже известны всем, и они склонны обсуждать то, что уже знают, чем то, что им незнакомо. Поэтому еще одно важное условие создания Hot Spots – возможность взаимоотношений с новыми, нестандартно мыслящими людьми, т. е. отсутствие барьеров.

Игнорирование границ– это умение работать в группах с людьми из других стран, с другой ментальностью, из другой области бизнеса. Работа в команде с новыми людьми увеличивает способность к генерации свежих идей, принятию нестандартных решений и созданию уникального продукта. Линда Грэттон пишет о том, что важно умение создавать positive deviants, т. е. группы людей с различными, порой своеобразными взглядами (их несходство – стимул для инноваций и креативности).

Но и в случае создания такой группы потенциал сотрудников не раскроется. Нужна интересная и важная для всех цель, чтобы появились мотивация и желание ее достичь, – цель, связанная с будущим и способствующая освобождению энергии через его видение.

Зажигающая цель– это наличие важной, значимой для компании и сотрудников вдохновляющей цели. Нужно выбрать цель или проект, которые действуют как катализатор в процессе генерации идей.

Продуктивность– это возможности (ресурсы) и способность сотрудников получить результат. Грэттон также пишет о факторах, способствующих поддержанию Hot Spots в организации. К ним относятся: атмосфера уважения, устранение конфликтов, значимость результатов для компании, ограниченная степень контроля (центры энергии не могут появляться по приказу, они должны возникать спонтанно) и другие. Линда также говорит о том, что наступает эра перехода от героических генеральных директоров к сильным управленческим командам.

Когда я задала вопрос слушателям курса MBA (причем рассказав им про Hot Spots, но намеренно не знакомя с результатами исследования Линды Грэттон): «А что, по-вашему мнению – способствует созданию таких Hot Spots в российских организациях?», то была удивлена, в какой степени их ответы совпали с опубликованными ею данными.

Вот факторы, которые слушатели определили как необходимые и способствующие созданию Hot Spots.

1. Наличие команды единомышленников.

2. Наличие важной, значимой цели.

3. Увлеченность идеей.

4. Результативность, т. е. способность достигнуть результата.

5. Наличие лидера.

Пожалуй, они назвали все составляющие, за исключением одной: открытых границ (отсутствия барьеров). Важное условие, которое также отметили российские топ-менеджеры, – это отсутствие внутренней конкуренции, сотрудничество и работа на одинаково понимаемый участниками команды результат.

В одной американской компании группа дизайнеров целых полтора года трудилась с каким-то особым настроением, сверхурочно, не надеясь на какое-то существенное материальное вознаграждение, и в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что руководители дали людям достаточно свободы для творчества и в то же время направляли команду на пути к успеху [14].