Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Проблема наших руководителей в том, что они или не знают, как проводить коучинг-беседы с сотрудниками, или просто не хотят этим заниматься, поскольку считают, что такие занятия сопряжены с дискомфортом, «напрягают» и требуют много времени.

После проведения коуч-сессии (до 45 минут) с руководителем я часто слышу от него: «Если я столько времени буду тратить на каждого своего подчиненного, то мне некогда будет работать». Но ведь работа с подчиненными на достижение результата – это и есть главная обязанность руководителя. Возможно, вначале на коучинг и потребуется 40 минут, но впоследствии он уже будет не нужен, поскольку сотрудник сможет решать поставленные перед ним задачи самостоятельно.

В компании должно уделяться достаточно внимания и выделяться достаточно ресурсов для создания так называемой performance culture – культуры обсуждения результатов деятельности, что подразумевает двухсторонние коммуникации между руководителем и сотрудниками, т. е. культуру диалога. При этом я имею в виду, что коммуникации имеют нейтральный (обсуждение фактов) или позитивный характер.

Как этого добиться? Создайте систему, процессы и стандарты, обязывающие руководителей вести диалог, обучите их умению беседовать с подчиненными, а в качестве вспомогательного материала обеспечьте шаблонами по проведению коучинга и специальными бланками для отражения его результатов. Все это понадобится только на первых этапах, а впоследствии, когда инструменты коучинга превратятся в навык руководителя, станет уже ненужным.

Не секрет, что эмоциональное состояние сотрудников оказывает огромное влияние на их мотивацию и уровень производительности труда. Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за то, как воздействуете на чувства подчиненных {18}, потому что от этого зависит, как они работают. Стоит отметить, что у нас руководители все еще хвалят или делают выговор в зависимости от своего настроения. Если оно хорошее, то они готовы обласкать любого, а если что-то не так, то кричат на всех, кто подвернется под горячую руку.

Невозможно мотивировать человека, если он не получит положительных эмоций от прожитого дня. Для процесса мотивации требуется позитивный настрой (хорошее настроение). Было замечено, что объем продаж оптимистично настроенных страховых агентов на 57 % выше, чем у более квалифицированных пессимистов {15}.

Если менеджер выходит из себя, то его крики и угрозы уничтожают все положительные результаты работы по созданию комфортной и мотивирующей среды, которую он проделал в предшествующие недели. Один травмирующий случай может отравить мотивационный климат, и в дальнейшем руководителю придется приложить массу усилий, чтобы восстановить в коллективе позитивную атмосферу.

Игнорирование сотрудников тоже воспринимается ими как неуважение и даже презрение. Менеджеры, которые не замечают своих служащих вместо того, чтобы проявлять к ним уважение, едва ли могут ожидать от подчиненных высокого уровня мотивации и качества работы. Все вышесказанное еще раз подтверждает, насколько важно руководителям придерживаться в работе ключевых принципов взаимодействия с сотрудниками.

Кеннет Бланшар [13], консультант в области развития управленческих компетенций, акцентрирует внимание на важности и умении предоставить обратную связь: «Обратная связь – завтрак чемпионов. Если вы не получаете четкой обратной связи, то вы не будете мотивированы». Следует отметить, что предоставление информации, на основе которой сотрудники могут оценить свои собственные действия, намного полезнее, чем указания о том, что им надо делать.

Информативная обратная связь, создающая у сотрудника внутреннюю мотивацию, позволяет ему узнать, как он выполняет свою работу и предоставляет факты о его деятельности. Вы должны говорить о том, как решены задачи, которые были поставлены перед подчиненным, а не давать свою оценку того, как он выполняет свои обязанности (например, «вы работаете отвратительно»).

Избегайте высказывать свое отношение к ситуации и свое мнение о ней. Вместо этого предоставляйте информацию, ограниченную спецификой работы. Например: «В этом месяце наш отдел по подбору персонала увеличил затраты на 20 % и при этом не закрыл имеющиеся вакансии на 30 %». В случае невыполнения сотрудником задачи вы можете отметить, как это повлияет на результаты работы всего отдела.