Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Иная ситуация складывается с топ-менеджерами. Поскольку они напрямую влияют на достижение корпоративных целей, именно им стоит выплачивать или не выплачивать деньги в зависимости от результатов работы компании. Во всяком случае, от них должна зависеть бóльшая часть их премии.

Рекомендую при разработке системы вознаграждения учесть влияние разных групп сотрудников на показатели бизнеса. Например, чем ближе по иерархии должность какого-то сотрудника к позиции генерального директора и чем больше он влияет на конечный результат, тем значительнее должен быть процент коллективной составляющей (поскольку вклад этого сотрудника в результаты деятельности компании высок).

Руководителям стоит обратить внимание и на такой факт: если в трудный для компании период отказаться от выплаты бонусов и премий, то сотрудники перестают быть вовлеченными и мотивированными, а ведь именно в данный момент все эти качества крайне необходимы. В то же время, если мы платим людям премии вне зависимости от корпоративных результатов, компания подвергается определенному риску.

Во всех случаях нужно продумать и установить необходимый баланс между выполнением краткосрочных и долгосрочных целей компании, между корпоративной и индивидуальной результативностью, а также между финансовыми, операционными, клиентскими показателями и человеческим капиталом.

Российские компании также осознали необходимость взаимосвязи оплаты труда не только с целями и выполнением KPI, но и с профессиональным ростом своих сотрудников, соблюдением ими ценностей фирмы и следованием стандартам корпоративной культуры. Важными и значимыми становятся средства достижения результатов. Например, оценивают не только индивидуальную, но и командную работу, клиентоориентированность и т. д.

Компании стали внедрять годовую оценку сотрудников с учетом следующих основных критериев: профессиональных компетенций и личностных качеств, выполнения корпоративных стандартов и других стратегических показателей, которые могут повлиять на результаты бизнеса в будущем.

Чтобы стимулировать сотрудников повышать свою результативность, развивать личностные качества и расти профессионально, компании внедряют систему грейдов и категории (квалификационные уровни – 3–5 и более в каждом грейде).

При выполнении всех трех критериев сотруднику по результатам оценки присваивают более высокий квалификационный уровень и бóльший размер постоянной части оплаты (оклад), чем раньше.

Некоторые российские компании при внедрении системы грейдов лишь устранили имеющуюся несправедливость, ограничившись упорядочением структуры постоянной части ЗП и приведя ее в соответствие со среднерыночным размером заработной платы.

Однако более эффективно для бизнеса связать получение того или иного уровня постоянной части ЗП в грейде с результативностью и соответствием фактического уровня компетенций требуемым, а переменную часть – с достижением целей и KPI.

Что касается системы оплаты рабочих, то существует тенденция отказа от применения сдельной заработной платы, имеющей много недостатков (колебания размера оплаты в зависимости от нагрузки, текучесть кадров в период сезонности, нежелание выполнять работу с низкой ставкой или ту, которую не оплачивают, несправедливость в распределении труда, отсутствие лояльности и приверженности предприятию и т. д.). Поэтому ряд российских компаний предпочитает использовать повременно-сдельную систему: выплачивать постоянную часть ЗП в зависимости от отработанного времени (дней, часов), а сдельную – в соответствии с объемом сделанных работ. Существует и повременно-премиальная система: премию выплачивают после выполнения установленных заданий.

Политика системы оплаты труда должна быть понятна и принята руководителями и сотрудниками. Согласно исследованиям, большое влияние на успех той или иной тактики оказывают линейные менеджеры. Очень важно, разделяют ли они ее, умеют ли ставить цели и определять KPI, а также насколько правильно проводят оценку подчиненных по результатам деятельности и компетенциям и умеют ли давать верную обратную связь.

От линейных менеджеров зависят эффективность и успешность разработанной в компании системы оплаты труда. Поэтому рекомендую провести обучение и тренинги по разработке целей и KPI, а также по предоставлению обратной связи для всех руководителей, а не только для служб персонала, формирующих данную систему.