Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

1. Рост глобализации, которая, с одной стороны, является угрозой для компаний, а с другой – открывает новые возможности.

2. Рост конкуренции, которая, с одной стороны, заставляет компании снижать затраты и себестоимость продукции, а с другой – приводит к росту влияния клиентов на уровень сервиса.

3. Компаниям приходится выводить на рынок новые продукты в более сжатые сроки и повышать динамичность своей работы.

4. Сотрудники хотят не просто напряженно трудиться, а получать удовольствие от работы.

Новое поколение все чаще предпочитает соблюдать баланс между рабочим и личным временем, гибкий график работы, а также возможность трудиться вне офиса.

Организации должны справляться с новой ситуацией – по максимуму использовать имеющиеся у них возможности, проводить изменения, становиться гибче и эффективнее.

Многие российские компании в сложный экономический период стали уделять больше внимания совершенствованию системы оплаты труда и повышению ее эффективности.

Исследование Hay Group показывает: руководство компаний сосредоточилось на системе вознаграждения (variable pay), при этом 2/3 из них изменили систему переменной части ЗП с учетом своих стратегических целей [11].

В российских компаниях, с одной стороны, существует жесткий контроль, ограничение и снижение ФОТ, а с другой – генеральные директора требуют от компенбенов (специалистов по компенсации и бенефитам) разработки системы вознаграждения, повышающей результативность деятельности сотрудников.

Каковы же основные тенденции совершенствования систем вознаграждения в российских компаниях?

Многие из них стали перестаивать систему вознаграждения с учетом своих стратегий и связывать ее с достижением корпоративных целей. Для этого компании разрабатывают стратегическую (тактическую) карту целей, ССП (сбалансированную систему показателей) и уже на их основе – систему вознаграждения по результатам деятельности (KPI).

Кроме того, хотелось бы отметить, что российские предприятия наконец начали разрабатывать KPI на основе установленных целей, а не исходя из функций той или иной должности.

Обозначим самые важные этапы совершенствования системы вознаграждения:

1. Разработка стратегии и карты целей компании.

2. Формулировка целей в соответствии с принципом SMART.

3. Формирование KPI на основе корпоративной стратегии, их вертикальная и горизонтальная декомпозиция (с учетом эффективного взаимодействия между подразделениями, отделами и имеющихся в компании проблем).

4. Анализ эффективности применения тех или иных KPI с учетом системного подхода (влияние на результат бизнеса в целом) {1}.

5. Разработка ясных и понятных критериев измерения KPI.

6. Определение плановых значений показателей в соответствии с имеющейся статистикой и изменениями, происходящими на рынке.

7. Обучение руководителей высшего и среднего звена, а также линейных менеджеров основам внедряемой системы; при этом руководители должны вовлекаться в процесс ее разработки.

8. Построение как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций, мониторинг достижения целей.

9. Внедрение системы оценки по результатам и компетенциям с предоставлением обратной связи.

Кроме того, российские компании устанавливают прочную взаимосвязь между корпоративными и индивидуальными результатами деятельности.

К сожалению, некоторые компании (в том числе и крупные) до сих пор выплачивают премиальную часть ЗП только при достижении корпоративных финансовых показателей. Если встать на позицию собственников, то это оправданно, но вряд ли выплата премий только за эти достижения будет способствовать мотивации работников.

Некоторые компании оговаривают, что обязательным условием выплаты премии (переменной части ЗП) за индивидуальные результаты работы является достижение корпоративных показателей. Такая система работает эффективно, если компания достигает установленного значения прибыли. В противном случае премию сотрудники не получают, и, соответственно, их мотивация снижается. Получается замкнутый круг: люди работают неэффективно, потому что не мотивированы, а раз они трудятся не в полную силу, то общекорпоративных целей достичь невозможно.

Решение этой проблемы – в сбалансированности и независимости выплат за достижение индивидуальных и корпоративных целей для сотрудников.