Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Иначе говоря, хорошо бы провести анализ мотивационных факторов и потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.

Выявите демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и другие. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Поэтому, прежде чем проводить изменения в системе оплаты, выявите и устраните демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре компании, перераспределения ресурсов, обучения руководителей операционному менеджменту и т. д.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

Если же сотрудник не сможет посчитать, какое вознаграждение получит, из-за сложности его расчета, отсутствия четких и понятных для него критериев оценки и ее субъективности со стороны руководителя, то вряд ли он будет заинтересован в том, чтобы прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач.

Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Вроде бы простые, элементарные истины, но в наших российских компаниях все еще бывают ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. А у сотрудников порой нет ясности не только в том, как нужно выполнить задание, но и что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой, а они получили адекватное вознаграждение.

В таком случае сотрудник, даже если он этого хочет, вряд ли знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

Согласно теории справедливости А. Смита, вознаграждение должно быть справедливым: недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается бóльшая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

• приложение минимальных усилий в своей деятельности;

• демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

• поиски параллельных доходов;

• воровство;

• интриги;

• увольнение.

За бóльший вклад или бóльшую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение.

Справедливость можно установить, если провести оценку должностей / рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть ЗП (см. главу 5), а величина ее переменной части зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника (см. главу 6).

Система оплаты будет эффективна, если в ней учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. Иначе говоря, система вознаграждения должна включать в себя три составляющие (три вида результатов):

• индивидуальные;

• командные;

• организации.

Учитывая индивидуальный и коллективный результаты деятельности, мы стимулируем сотрудников на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей компании руководители будут расставлять приоритеты в распределении ресурсов таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.