Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Узким местом оставалась проблема судейства, т. е. вопрос о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка, и зрителей.

Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г. в крупномасштабном бизнес-лагере в Бердянске (Украина), о котором мы уже упоминали, где около 500 человек проходили обучение в течение 50 дней.

Управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств. Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в управленческой культуре.

Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной.

Оценку производили две судейские коллегии по три человека каждая: первая коллегия оценивала, кого из двух участников предпочтительнее пригласить на работу в качестве своего подчиненного, а вторая – кого из двух участников хотелось бы видеть в качестве своего руководителя.

В 1992 г. в Нью-Йорке вышла книга The Russian Management Revolution (Edited by Sheila M. Puffer), где методики Владимира Тарасова были оценены как соответствующие мировому уровню, а тренинги «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ» – как не имеющие аналогов и представляющие интерес для обучающих фирм США.

Подлинный прорыв в судействе произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам прибыло из России более 50 предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее мой курс «Техника перехвата и удержания управления».

Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так:

«Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…»

Случалось, что зрители и судьи – такие же участники семинара (поскольку все время происходила ротация ролей: зритель – судья – участник поединка) – придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу.

Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая – мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность).

Эти две коллегии были введены по аналогии с прежними двумя, пригодными для прежних, советских времен. Но времена изменились радикально, простой механической заменой коллегий, видимо, было не обойтись.

Ночью автор, мучимый проблемой судейства, не мог заснуть, но, к счастью, к утру нашел решение.

Я теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии:

(По теории автора, любое управленческое решение располагается в трехмерном пространстве, где одна координата – ориентация на интересы дела, другая – на интересы взаимодействующих с руководителем людей, а третья – на власть, статическая составляющая которой – должностная и социальная позиция, а динамическая – техника перехвата и удержания управления.)

той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах). Именно этой третьей координаты не хватало.

Ориентация на интересы дела была представлена коллегией собственников, ориентация на интересы людей – коллегией наемных работников, а вот ориентация на власть, а именно оценка техники перехвата и удержания управления, как это ни странно (для курса по «технике перехвата и удержания управления» – сапожник без сапог!), никем не была представлена.

Отсюда и дискомфорт судей: судья честно оценивает с точки зрения своей коллегии и в то же время ощущает, что в поединке присутствует крайне важный аспект, который не оценивает никто, и он проходит мимо обеих коллегий.

Конечно, я ощущал себя в зоне риска: и так уже было шесть судей, куда же добавлять еще трех?! Народ взбунтуется! Но доверие к собственной теории взяло верх.

Когда утром было объявлено решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе должен только усилиться. Однако, слушатели (спасибо им!) проявили дисциплинированность и доверие к автору.

И вдруг – все заработало!

Стало очевидно, что судейство в целом достаточно объективно и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.