Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Нельзя и помогать: человеку нашей культуры иногда лень слушать до конца указание, и он, не дослушав, сразу начинает его выполнять, поскольку уже знает содержание инструкции (подсознательно демонстрируя тем самым превосходство знающего над сомневающимся), лишая таким образом исполнителя (своего конкурента) возможности сделать ошибку:

нередко для успеха достаточно просто не помогать тому, кто этому успеху препятствует.

Перед тем как пригласить первого исполнителя, ведущий посещает «изолированных» исполнителей и говорит им о том, что когда они по его приглашению будут появляться в зале, все присутствующие будут исполнять их указания, не мешая и не помогая им выполнять инструкцию.

После этого ведущий приглашает первого исполнителя.

По приглашению ведущего первый исполнитель приходит в зал и проходит на «сцену». Аудитория с нескрываемым интересом следит за его действиями, ловя его малейшую неуверенность или сомнение.

Иногда он обращается с каким-либо вопросом к ведущему. На любой вопрос исполнителя ведущий отвечает: «Делайте то, что вам сказал ваш предыдущий номер!»

Для чистоты ситуации лучше, чтобы ведущий вообще в момент появления исполнителя находился среди участников в качестве «рядового зрителя».

Исполнитель выполняет ту инструкцию, которую, по его представлению, сообщил ему предыдущий номер команды. Ведущий и руководители организаций внимательно следят за возможными ошибками и запоминают их.

После того как исполнитель даст понять, что выполнение инструкции им закончено, ведущий обращается к руководителям игровых организаций с вопросом: «Были ли ошибки в исполнении инструкции, и если были, то какие?»

Руководители сообщают, что ошибок не было, или же отмечают сделанные ошибки. Ведущий, если он заметил ошибки, не замеченные руководителями, сообщает и о них. После этого ведущий объявляет результат выполнения инструкции: выполнена или не выполнена.

Достаточно одной любой ошибки, чтобы инструкция считалась невыполненной.

Реплики команды, допустившей ошибки, ведущий тут же комментирует, чтобы не дать им почувствовать себя «почти выполнившими» или «зато быстро передавшими»:

• «Ну да! Вы все сделали правильно: веревку правильную подобрали, намылили правильно, все сделали правильно, только вот повесили не того! А так молодцы!»;

• «Вы молодцы: передали инструкцию раньше всех! Только вот ошибку сделали. То есть раньше всех упали в пропасть! Меньше всех прожили! Здорово!»

Понятно, что такие реплики сопровождаются смехом зала, окончательно срывающим покровы самооправдания и самоутешения с невыполнивших инструкцию.

Как правило, несмотря на предупреждение о почти неминуемых ошибках и призывы не торопиться при передаче инструкции, инструкция все же искажается уже после третьего-четвертого звена. Случается, что последний номер, приглашенный для выполнения инструкции, стоит в растерянности, совершенно не понимая, что ему надо делать. Однако такие случаи редки. Обычно последний номер каждой команды выполняет инструкцию… но не ту, которую получил первый номер. Последние номера вызываются в зал один за другим, и их действия иногда бывают столь неожиданными, что прерываются взрывами смеха зрителей.

Игра проводится много лет и теперь, после упомянутого упрощения этой инструкции или использования еще более простых инструкций, дает устойчивый статистический результат: обычно с правильной передачей и выполнением инструкции справляется примерно от 20 до 50 % игровых организаций. Встречается и явление «ускорения» передачи от номера к номеру, хотя среднее время передачи от первого второму не должно отличаться от среднего времени передачи от шестого к седьмому.

Раньше при оценке результатов сравнивались даже команды, «провалившие» инструкцию: считалось, что та команда справилась лучше, которая дальше продвинулась в выполнении инструкции. Практика показала нецелесообразность и непедагогичность такого подхода. Теперь мы оцениваем только: выполнено – не выполнено, а для выполнивших – в расчет принимается время передачи от первого номера к последнему.

Попробуем перечислить основные причины ошибок.

Плохое качество «подготовки производства», когда организация не попробовала прогнать хотя бы одну пробную инструкцию по своей цепочке.