Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Для того чтобы добиться этой тревожной атмосферы, ведущий должен меняться на глазах аудитории, становиться постепенно, по мере произнесения вступительного слова, все более жестким, даже безжалостным.

И достигать этого не явными средствами, а исподволь, чтобы аудитория не могла сообразить, в какой момент и почему он так сильно изменился.

Другой важный момент – тон, манера, в которой ведущий отвечает на вопросы участников. В данном случае очень уместна манера, отточенная до совершенства нашей бюрократией: отвечать надо «мимо» обратившегося к вам, в пространство, как если бы он уже растаял, оставив после себя только висящий в воздухе вопрос. Этот переход от искренности и доброжелательности к полному безразличию, переход ничем не мотивированный, не заслуженный, тоже порождает подсознательную тревогу.

Представьте: симпатичный, хотя и малознакомый человек всегда очень приветливо здоровался с вами, и вы даже получали удовольствие от взаимного приветствия. И вдруг без всяких видимых причин он стал держаться довольно холодно. Вы не настолько знакомы, чтобы приставать к нему с объяснениями и вопросами, и в то же время мучительно пытаетесь понять, чем же вы его обидели, что вообще произошло. Вероятно, вы так никогда этого не узнаете, это неприятное воспоминание застрянет занозой в памяти.

Все это мелькает в подсознании в момент холодного кивка и оставляет тревогу на душе.

Много лет назад со мной однажды отчетливо не поздоровался человек, с которым мы не были знакомы, но тем не менее в течение нескольких лет взяли за манеру приветствовать друг друга при случайных встречах. Остался осадок. Через пару лет я узнал, что это был не он, а его брат-близнец, о существовании которого я прежде и не подозревал. Но осадок остался.

Может возникнуть вопрос: зачем весь этот театр? Да просто пущена в ход уже знакомая вам технология «умеренного раскачивания», без которой полное владение аудиторией вообще невозможно.

К тому же

нет лучшего момента для того, чтобы получше узнать нового знакомого, чем легкая размолвка или ссора.

Так и «СТРЕСС» ведущий должен использовать для «легкой размолвки» с аудиторией.

В перестроечное время (1987 г.) наша Школа демонстрировала в Литве на семинаре для специалистов в области деловых игр две наши игры: «ОРГАНИЗАТОР» и «ВЕРТУШКУ ОБЩЕНИЯ».

Там нам удалось принять участие в демонстрационной (сокращенной по времени) организационно-деятельностной игре, которую вместе со своей командой проводил Георгий Петрович Щедровицкий. Это позволило нам составить некоторое представление о направлении в деловых играх, прямо противоположном нашему: организационно-деятельностные игры (ОДИ) – открытые, с неповторяющимся развитием, сильно зависящие от личности ведущего, жесткие по отношению к игрокам («потеря лица» кем-либо из участников там вполне обычная ситуация). Наши же игры: закрытые (эти две игры), стандартизованные, воспроизводимые разными ведущими, «сохраняющие лицо» игроков.

Однако, несмотря на значительное различие исходных позиций, нам импонировали успешные усилия команды Георгия Петровича принудить участников либо поддерживать задаваемый высокий интеллектуальный уровень общения, либо «выпадать в осадок».

Проблема интеллектуализации управления в нашей культуре стоит настолько остро, что даже не воспринимается как проблема.

Подобно тому, как

проблема неизбежности смерти не воспринимается нами как проблема, подлежащая скорейшему решению, хотя наше время и ограничено.

Приведем пример, который делает проблему интеллектуализации управления наглядной.

В советское время – а может быть, кое-где и сейчас – по всей стране в детских садах (за небольшим исключением, вроде эстонских детских садов) отсутствовали ножи для еды, хотя металла и умения для их производства вполне хватало. Дети ели без их помощи, орудуя лишь одной правой рукой. Это не только «на самом старте» снижало наш культурный уровень, по сравнению с более развитой частью человечества, но и сковывало подвижность левой руки (что могло сказываться при овладении прецизионной работой).

Нагонять упущенное трудно. Развивается снисходительное, ироническое (следствие глубоко запрятанного комплекса неполноценности) отношение к личной культуре как таковой. Эта и подобные ей «мелочи» порождают в конечном счете культурную, организационную и технологическую отсталость. Причинная связь между отсутствием ножей в детских садах и технико-технологической отсталостью «слишком длинная» для нашего культурного контекста, чтобы могла быть всерьез воспринята системой управления страны.