Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

• Использовать списки работ с указанием приоритетов, а также «оповещающие флаги», чтобы исполнители работали над тем, что важнее всего в данный момент.

• Рассчитать и добавить буферы на слияние путей (ко всем цепочкам работ, впадающим в критическую цепь). Они служат для защиты критической цепи от негативной вариабельности, накапливающейся на всех предшествующих ей цепочках работ. Так происходит подчинение всех операций нуждам ограничения.

• Планировать начало операций по правилу «как можно позднее», соблюдение сроков защищается буфером. Это тоже подчинение операций нуждам ограничения, ведь в данном случае, как правило, в первую очередь запускается критическая цепь и не более одной-двух других цепочек работ.

• Работать в стиле «эстафеты». Не допускать многозадачности и проявления студенческого синдрома. Исполнитель принимается за операцию при первой же возможности, выполняет ее максимально быстро и сразу же передает готовый результат на следующий этап. Так мы начинаем устранять ограничение.

• Называть исполнителям длительность операции и примерную дату начала работы, но не даты ключевых событий. Таким образом мы ломаем устоявшуюся ориентацию на даты контрольных точек (парадигма «либо пан, либо пропал»). В этой ситуации у исполнителей нет стимула придерживать результат своей работы, и он сразу же передается на следующий этап. Это тоже способствует устранению ограничения.

• Использовать для контроля прохождения плана отчеты о состоянии буферов. По величине проектного буфера и буферов на слияние путей менеджер проекта ориентируется, когда необходимо подготовить план по пополнению буферов, а когда — реализовать его. Это первая система превентивных оценок, когда-либо использовавшаяся в управлении проектами! И она также служит для устранения ограничения.

На рис. 11.5 показаны прорывные события в том порядке, в каком они появляются в ДБР.

Дерево будущей реальности становится настоящим руководством по проведению преобразований. По мере реализации прорывных решений вы сверяетесь с ДБР и смотрите, начинают ли на деле проявляться означенные там желаемые результаты (ЖР). Основываясь на ДБР, можно также выяснить, не будет ли у предлагаемых изменений каких-либо неожиданных последствий. Помните, если в реальности перемены происходят быстрее запланированного или оказываются масштабнее, чем ожидалось, необходимо пересмотреть ДБР. Вероятно, вы пропустили какую-то причинноследственную связь.

ДБР — своего рода проверка правильности ДТР. При создании ДБР часто обнаруживаются связи, не учтенные при разработке ДТР. Однако, поскольку ДБР сосредоточено на будущем, нет смысла прерываться на корректирование ДТР.

В основе ДБР лежат перечисленные ранее прорывные события. Каждое из них сопровождается объяснением, почему именно оно видится нам необходимым и как оно может помочь.

ДБР включает в себя циклы обратной связи, которые поддерживают движение системы в заданном направлении, а по достижении цели фиксируют ее в стабильном состоянии. В ДБР по управлению проектом таких циклов несколько, какие-то начинают работать быстро, а какие-то — с некоторой задержкой. Первые способствуют закреплению перемен, а вторые — стабилизации системы в новом положении.

Один из циклов обратной связи основан на эффекте управления при помощи буферов. Когда менеджер проекта принимает меры по пополнению буфера и его переводу в желтую или зеленую зоны, это ведет к тому, что какие-то события происходят быстрее, чем могли бы.

Пример другого цикла — по мере успешного завершения все большего количества проектов по методу ССРМ команды чувствуют себя более уверенно и в дальнейшем продолжают снижать плановые длительности следующих проектов.

Как показывает опыт, обратная связь начинает работать задолго до того, как завершается первый проект, что ведет к сокращению продолжительности дальнейших проектов. Это, вероятнее всего, объясняется возросшей уверенностью участников при условии, что с выполнением плана пилотного проекта, построенного по методу критической цепи, не возникло серьезных проблем. Важна и роль менеджера проекта: он не должен критиковать исполнителей за нарушение плановых сроков, если они исправно придерживались стиля «эстафеты».