Александр Сударкин: Три круга лидерства

5. «Предвкушение поражения (факты)».Что случится в результате неудачной реализации моего решения? Что произойдет, какие события будут иметь место?

6. «План действий».Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что-то, мешающее достичь цели.

7. «Препятствия во внешнем мире».Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

8. «Переживание успеха– Позитивные эмоции».Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п.4. «Предвкушение успеха» – это просто факты. «Переживание успеха» – это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

9. «Переживание поражения – Негативные эмоции»– эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо» в случае, если цель достичь сложно.

10. «Эффект»– вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

Вспомните, когда вы недавно принимали решение (любое, даже самое простое, в бизнесе) – сколько из этих параметров вы учли? Наверняка больше половины, но, возможно, не все. А теперь представьте, что перед принятием решения вы будете использовать все свои, уже привычные мыслительные процессы, и добавите один или два из списка, которые вы до сих пор не использовали. Насколько расширится понимание того, как ваше решение будет реализовано?

Начните каждую неделю, принимая решения, добавлять по одному мыслительному процессу к уже используемым вами, и через некоторое время вы научитесь в процессе принятия решений мыслить так, как думают наши с вами наиболее успешные современники, занимающие лидерские, руководящие позиции в бизнесе и не только.

«Сейчас хороших сотрудников днем с огнем не сыскать», – говорят руководители отечественных компаний. «Вот мы в свое время сами создавали себе рабочие места, а от них инициативы не дождешься», – то и дело слышно от владельцев бизнесов, заработавших состояние в 2000-х.

«Только и знай, что сидят в соцсетях, ищут, где работа поинтереснее, а задания выполняют так, что потом переделывать приходится».

Доводилось ли вам слышать подобные фразы? Может быть, вы и сами их произносили, когда старались найти хорошего сотрудника для своего бизнеса? В чем же секрет? Ведь, действительно, не так просто найти того человека, который будет справляться с возложенными на него обязанностями, выполнять задания начальника, проявлять инициативу, заниматься саморазвитием и уметь общаться с коллегами. Задумывались ли вы о том, что во многом это – взаимоисключающие вещи?

Когда нового сотрудника принимают на испытательный срок, лучшие компании проводят его через период адаптации. За 1–3 месяца человек знакомится с организационной структурой, правилами, должностными обязанностями, понимает, что он должен для компании делать и на что может рассчитывать в ответ. Иногда это оформляется в специальный адаптационный пакет, в котором содержится обращение владельцев или руководителя организации к новому сотруднику, информация о видении и миссии, корпоративных правилах и ценностях. Таким образом, компания довольно радикально сокращает период знакомства с тем, что нужно знать работнику, чтобы быть успешным в ней. Один из нюансов, которые обязательно необходимо учитывать при использовании адаптационных пакетов: это должна быть не просто печатная информация – она должна соответствовать тому, что новый сотрудник видит каждый день вокруг на рабочем месте, в курилках и на обеде, на совещаниях и во внутрикорпоративной коммуникации.

Также на этот период к сотруднику прикрепляют наставника, который фактически отвечает за то, что будет делать новичок на начальном этапе: предупреждать возникновение ошибок, рассказывать о деталях и нюансах работы, учить тому, что в некоторых случаях считается Tacit Knowledge, недокументированным знанием организации. В ряде организаций за ошибки начинающего сотрудника, допущенные на этом этапе, отвечает не только он, но и наставник.