Кадирбай Рятов - Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Каждая линейка продуктов такой организации образует одну строку матрицы балансов, причем каждая строка матрицы имеет свою длину:

В первой строке матрицы показаны все балансы интересов по i продуктам первого производства. Все продукты первой линейки изготовлены персоналом S 1.

Во второй строке матрицы показаны все балансы интересов по k продуктам второго производства. Все продукты второй линейки изготовлены персоналом S 2.

В n -й строке матрицы показаны все балансы интересов по m продуктам n -го производства. Все продукты n -й линейки изготовлены персоналом Sn .

Пример 1.Организация на трех разных предприятиях производит три линейки строительных материалов. На первом предприятии – железобетонные изделия (блоки фундамента, потолочные перекрытия, лестничные проемы и т. д.). На втором выпускают изделия из металлопластика (окна, двери, витражи). На третьем – сухие строительные смеси (алебастр, шпатлевку, затирку).

Пример 2.Химический комбинат состоит из трех производств. На первом предприятии идет добыча фосфорной руды (первый продукт), причем часть руды подвергается первичной переработке для получения фосфорной муки (второй продукт). На втором предприятии из фосфорной руды получают желтый фосфор (первый продукт), из желтого фосфора – фосфорную кислоту (второй продукт), а из кислоты – триполифосфат натрия (третий продукт). На третьем предприятии из фосфорной муки производятся фосфорные удобрения (аммофос, суперфосфат, нитроаммофоска).

Организация, обладающая несколькими матрицами балансов, является многоуровневой. Каждая матрица такой организации составляет один из уровней и управляется отдельной группой менеджеров:

M 1– группа менеджеров первой матрицы продуктов;

M 2– группа менеджеров второй матрицы продуктов;

M 3– группа менеджеров третьей матрицы продуктов.

Такая организация будет иметь многоуровневый вид всех балансов интересов по каждому продукту организации:

Пример.Организация, владеющая тремя матричными организациями: в строительной, химической и пищевой отраслях.

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям об организации, давайте остановимся на значениях слов «результативность» и «эффективность» применительно к одному из ее продуктов.

Результативность показывает, какое количество продукта было куплено потребителями в отчетном периоде и по какой цене.

Эффективность демонстрирует, насколько велика разница между выручкой от продаж и фактическими затратами на производство и продажу продукта в отчетном периоде.

Другими словами, обеспечивать результативность – значит делать что надо, а обеспечивать эффективность – делать как надо.

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента XX в. Питер Друкер предложил следующее определение: эффективность означает делать вещи правильно; результативность – делать правильные вещи.

Если говорить об эффективности и результативности применительно к описанной выше молочной ферме, то результативностью будет являться выручка от продажи молочного продукта данной фермы. А эффективностью – разница между полученной выручкой от продажи молочной продукции и всеми затратами, понесенными при производстве и продаже этих продуктов.

Соотношение между результативностью и эффективностью наглядно демонстрирует рис. 9. Самая большая замкнутая линия, охватывающая все четыре группы, является зоной результативности. Как видим, каждая группа оказывает свое воздействие на результативность организации, причем интересы потребителей здесь являются ключевыми.

Слева замкнутой линией очерчена зона отношений между владельцами и менеджерами организации. В рамках этих отношений создается и поддерживается эффективность организации, которую мы будем называть эффективностью «сверху вниз» . В этой зоне каждое решение имеет слишком высокую цену. Принятие ошибочных решений, как правило, влечет остановку производства, замену менеджеров и ключевых специалистов, изменение технологического регламента, смену одних производственных циклов и фаз другими. Иными словами, любая ошибка в этой зоне ведет к большой потере эффективности организации. Поэтому все ключевые решения, оказывающие воздействие на эффективность, принимаются сначала на уровне производственных циклов, затем на уровне фаз и лишь потом на уровне операций.