Воган Эванс: Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Все зависит от двух факторов:

1) серьезности проверки возможности (для которой применяется процесс определения стратегического контекста);

2) достаточности имеющихся наличных денежных средств для защиты фирмы от катастрофы, если проект после его вывода на полную мощность окажется неудачным.

Бургельман и Гроув выявили четыре типа ситуаций со стратегической ставкой (см. рис. 88.1).

• « Безопасная ставка »: выявлена возможность и имеется достаточно наличных денежных средств.

• « Со ставкой надо подождать »: наличных денежных средств хватает, но возможность нужно проверить.

• « Идти ва-банк »: выявлена возможность, но денежных резервов недостаточно, и поэтому их нужно увеличить за счет либо капитала, либо заимствования.

• Ставка отчаяния : возможность не выявлена, денежных резервов недостаточно.

Рис. 88.1.Стратегические ставки

Источник : по материалам Burgelman R. A., Grove A. S . Let Chaos Reign, then Rein in Chaos Repeatedly: Managing Strategic Dynamics for Corporate Longevity // Strategic Management Journal. 2007. 28.

На оси у диаграммы «Солнца и тучи» (инструмент 83) указывается сила влияния на стоимость или на величину дисконтированного потока наличных денежных средств. Из этого следует необходимость выражения этой силы в виде итоговой цифры: дисконтированный поток входящих наличных денежных средств минус дисконтированный поток выходящих наличных денежных средств, связанных со стратегическими рисками и возможностями.

Что произойдет, если поток входящих денег окажется переоцененным? Что будет, если итоговый поток выходящих наличных денежных средств превысит размер имеющихся денежных резервов? Если допустить, что вы сделали все, что было в ваших силах, чтобы проверить возможность и не бросаться сломя голову в темные пучины ставок отчаяния, то в этом случае вы идете ва-банк.

Поэтому при проведении анализа чувствительности нужно проявлять предельную осторожность.

Всегда разумно обдумать не только чистые потенциальные выгоды инвестиционной возможности, но и общие затраты, связанные с ней. Расходы будут в любом случае. Они неизбежны, чего не скажешь о выгодах.

Если затраты слишком высоки и если фирма окажется в тяжелом состоянии из-за того, что потенциальные выгоды не реализуются так, как планировалось, процесс проверки возможности проводите особенно осторожно.

И напоследок предупреждение от Майкла Портера: «Компания, у которой нет стратегии, готова пробовать все что угодно».

Вы ведь не хотите стать такой организацией. Если вы воспользуетесь рекомендациями из этой книги, ваша компания будет действовать целенаправленно. Конечно, прибегать нужно только к тем инструментам, которые согласуются с вашей стратегией.

Во введении к этой книге спрашивалось, не пугает ли вас как менеджера или как предпринимателя необходимость разработки стратегии.

Теперь вы прочитали эту книгу. Оказывается, стратегия вовсе не такая уж ужасная штука, не так ли?

До тех пор пока вы будете следовать процессу, относящемуся к пирамиде стратегии, и пользоваться хотя бы основными инструментами при работе над каждым строительным блоком этой пирамиды, ваша стратегия будет надежной, сможет пройти строгий анализ вашего совета директоров и даже выдержать «допрос с пристрастием» внешнего инвестора.

Более того, если вдруг председатель совета директоров после заседания отзовет вас в сторону и спросит, как вам удалось создать такую впечатляющую стратегию, вы сможете со знанием дела поделиться своими секретами.

Образно говоря, у ключа, применяемого при разработке стратегии, позволяющей добиться выигрыша в конкурентной борьбе и получить внешнюю поддержку, по сравнению с типовой стратегией есть три важные «бороздки»:

1) оценивание микроэкономического контекста;

2) создание устойчивого конкурентного преимущества;

3) отладка соотношения рисков и возможностей, чтобы добиться их сбалансированности.

Применяйте все рекомендации с удовольствием. Удачи!

Раздел 1

Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Irwin Professional, 1994.