Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

3. Облегчение и поддержкаявляются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения их квалификации, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговорыуместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптацияозначает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрированиетакже осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение– угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 17.2.

Таблица 17.2

Методы преодоления сопротивления изменениям [79]

Последний метод, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

Известно, что мы все учимся на ошибках с помощью техники обратной связи. Мы постоянно получаем обратную связь, независимо от того, думаем мы о ней или нет. Без обратной связи мы бы никогда не узнали, как достичь желаемых целей. Так, в детстве мы дотрагиваемся до блестящей поверхности электроутюга, обжигаем пальцы и затем всю оставшуюся жизнь, когда хотим погладить вещи, стараемся не повторять ошибки детства.

Когда мы молчим, то даем людям неверную обратную связь, потому что они не видят негативных последствий своих поступков и продолжают верить, что поступают так, как надо, не сомневаясь в правильности своих убеждений. Например, вначале мы не придаем значения завышенной самооценке детей, а потом удивляемся: как из таких правильных детей выросли такие неправильные люди?

Обратная связь здесь проявляется в любых сигналах реакции на то, что мы делаем. Например, когда руководитель проверяет работу исполнителя, то последний получает не просто формальную обратную связь. Это могут быть незначительные сигналы, и мы не обязательно сознательно обращаем на них внимание. Эти сигналы выбирает наше подсознание и приспосабливает к нашему мышлению, поведению и поступкам, обеспечивая их эффективность.

Наша система оценки эффективности включает критерии, которые позволяют оценить эффективность действий, выполняемых в рамках намеченного плана, – сравнить фактические результаты с запланированной целью. К таким критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.

Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения заданным требованиям будущего периода.