Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.

То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.

В результате организационной диагностики можно получить перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные из них, а также как их оценить и упорядочить?

Можно при оценке опираться на критерий степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из него те, что представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.

4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные.

5. Методом парных сравнений определить главную среди них, после того как будет заполнена «пустографка» по описанной ниже методике.

А. Внести в «головку» и «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными.

Б. Сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить себе на вопросы:

• Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую?

• Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального, то в клеточке их пересечения следует вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку надо ставить наоборот.

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставить ноль (0).

В. Если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку» (рис. 10.1).

Обработка полученного материала консультантами позволяет строить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

В результате обработки «пустографок», заполненных каждым из экспертов, выявляются четыре типа проблем:

1) корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы;

2) узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие проблемы;

3) результирующие – являющиеся следствием других проблем;

4) автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими.

Указанные типы проблем выявляются путем построения графов. В качестве примера три из них приведены на рис. 10.2, 10.3 и 10.4.

Как правило, сопоставление графов демонстрирует совершенно различное видение экспертами (заместителями директора и главными специалистами) проблемной ситуации в организации, что обосновывает потребность в проведение совместной групповой работы.

Но что делать, если значимых проблем все-таки много?

Другой способ структурирования проблемного поля заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы (блоки) и установлении причинно-следственных связей между ними.