Т. Тибилова - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу

♦ Работа по подготовке кадрового резерва не ведется.

В первом случае все понятно: оценивается, можно ли закрыть позицию одним из резервистов. Но даже если кадрового резерва нет, прежде всего нужно присмотреться к работникам организации и только затем переходить к поискам на внешнем рынке. Можно также прибегнуть к системе рекомендаций, когда в ходе общения с ключевыми сотрудниками выясняются имена потенциальных кандидатов.

Для оценки имеющихся в организации кандидатов можно использовать открытый или закрытый конкурс. В случае с закрытым конкурсом к участию приглашаются выбранные сотрудники и информация о его проведении не афишируется. Если конкурс открытый, то к участию приглашаются все желающие и объявления о вакансии публичны. Процедура внутреннего конкурса должна быть четко и понятно прописана.

При подготовке к процедуре внутреннего рекрутмента следует составить объявление с указанием должности, обязанностей, требований, условий работы и логистики взаимодействия.

Алгоритм оценки внутренних и внешних кандидатов одинаков. Очевидный плюс внутреннего рекрутмента – большое количество практической информации и рекомендации со стороны коллег. Поскольку в организации, как правило, ведется личное дело сотрудника, нет необходимости запрашивать резюме. В качестве альтернативы стоит использовать «Анкету внутреннего кандидата» (табл. 7.1). В ней должны быть сформулированы общие вопросы, ответы на которые помогут понять мотивацию сотрудника и оценить ход его мыслей. Количество вопросов не должно быть большим, следует воздержаться от откровенно провокационных вопросов. Уровень конфиденциальности указанных в анкете сведений должен быть четко прописан, иначе смысл ее будет утрачен.

Таблица 7.1

Анкета внутреннего кандидата

Правильно сформулированный вопрос – половина ответа. Если немного изменить эту фразу, получим следующее утверждение: правильно составленный профиль позиции – половина успеха при подборе персонала.

Чтобы создать описание должности и обсудить возникшие в процессе вопросы, обычно требуется от 30 минут до 1,5 часа.

Составление профиля позиции по своей сути напоминает структурированное интервью, во время которого нужно задать каждый из запланированных вопросов. Для профилей разных позиций требуется различная детализация, степень которой определяется в каждом конкретном случае. Однако ни в коем случае не стоит относиться к этой работе спустя рукава.

ПРИМЕР

Специалист по подбору персонала встретился с генеральным директором, чтобы прояснить профили позиций «секретарь на ресепшен» и «главный бухгалтер». Разговор о секретаре шел несколько минут. Директор сообщил: «Заработная плата будет на уровне 25 000 рублей, девочку можно и без опыта взять, главное – чтобы была шустренькая и приятная». Далее последовала обстоятельная беседа о главном бухгалтере: о его опыте, требуемых навыках и т. д.

Обе позиции были закрыты довольно быстро, но через неделю секретарь уволилась. После этого нашли еще одного секретаря, которая уволилась через месяц. Почему так произошло? Казалось бы, для человека без опыта 25 000 руб. не такая уж и маленькая сумма. Все оказалось банально: специалист по подбору персонала не поинтересовался, а директор не придал значения тому факту, что секретарь должна будет приходить первой, а уходить последней и закрывать офис. Вечерние переговоры в компании проходят часто, да и сами сотрудники нередко задерживаются допоздна. Получается, что секретарю необходимо приходить к 9 утра и уходить не раньше 8-9 вечера.

Выход из этой ситуации нашли быстро: было решено взять двух секретарей – одного со стандартным графиком работы и второго – на вечернее время.

Описанная ситуация встречается не так уж редко, но ее довольно просто предотвратить, если придерживаться четкого алгоритма (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Алгоритм поиска сотрудника

Пример бланка, который применяется для снятия профиля, приведен в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Бланк для снятия профиля