Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

За выступлением Билла последовало достаточно бурное обсуждение и сессия мозгового штурма, результатом которой стали несколько инициатив. В частности, определение срока разработки новой бизнес-модели (шесть месяцев), организация ежемесячных встреч высшего руководства по ее обсуждению, создание программы развития управленческих навыков для руководителей, формирование рабочих групп по нескольким направлениям, организация поездок в отделения иностранного акционера. Руководители возвращались с загородной сессии в приподнятом настроении, чувствуя себя хозяевами исключительно важной для компании и интересной для них программы.

Хотя Билл ни разу не произнес слово «коучинг», он действовал в отношении группы как заправский коуч. Наверное, его навыки опытного оратора сыграли свою роль в мотивировании российских руководителей, большинство из которых до той загородной встречи относились к новому лидеру достаточно настороженно, однако эта роль была второстепенной по отношению к самой постановке задачи, которая полностью соответствовала философии коучинга – «вы сами добьетесь большего, я вам в этом помогу».

Философия коучинга проста для восприятия, однако она не всегда близка руководителям, которые привыкли брать на себя большинство содержательных функций в организации – устанавливать цели, принимать решения о том, как их достигать, давать распоряжения, оценивать, судить, награждать и наказывать. Поэтому остановимся на основных ее постулатах еще раз.

По своей сути коучинг – это разговор равных, в основе которого лежит основанное на взаимном интересе и уважении доверие, если его нет, не будет и результативного коучинга.

Однажды меня попросили помочь руководителю, который хотел повысить свою результативность в наставнической работе с подчиненными. Придя на одну из его индивидуальных сессий, я увидел следующую картину. Мой герой сидел в кресле за письменным столом и хорошо поставленным командным голосом выдавал рекомендации стоящему перед ним навытяжку сотруднику, который пытался записывать ЦУ начальника. Понятно, что эффективность такого «коучинга» оставляла желать лучшего.

Если руководитель не в состоянии оставить свою генеральскую шинель на вешалке в прихожей перед комнатой, в которой проходит коучинговая сессия, ему лучше вовсе не входить в эту комнату. При этом равенство не означает панибратства, стирания возрастных, социальных и других отличий, оно означает равные права и обязанности в отношении друг друга обоих участников процесса. Мне известен случай многолетней результативной совместной работы по своему развитию обращавшихся друг к другу по имени-отчеству директора и его заместителя, хотя, как показывают исследования психологов, переход на «ты» в целом способствует более доверительному разговору.

Коуч является инструментом развития другого (в данном случае своего подчиненного).Несмотря на равенство, у каждого из участвующих в коучинге людей есть своя роль. Центром отношений является коучи, они развиваются вокруг его личности. Роль коуча состоит в том, чтобы организовать эти отношения так, чтобы растворить собственное эго во взаимодействии с подчиненным, полностью отождествить свой успех с его успехом. Реализация этого принципа на практике требует изрядной доли контроля над собой со стороны коуча. Мои наблюдения говорят, что многим руководителям, для которых такой взгляд на отношения с подчиненными не является естественным, помогает превращение коучинга в игру с самим собой – насколько я могу научиться работать в новой для себя парадигме, освоить необычный формат отношений с подчиненными. Еще одно средство – связывание успехов коучи с результативностью компании или подразделения, за которое отвечает руководитель, трансформации тезиса «я – инструмент развития другого» в «я – инструмент создания результатов для моего бизнеса через развитие другого».

Коучи способен не только к развитию, но и к определению путей совершенствования. Когда Билл говорил о том, что управленческая команда в состоянии найти правильную бизнес-модель и внедрить ее в короткие сроки, он опирался на свой почти тридцатилетний опыт работы, который включал как удачные, так и провальные проекты. Первые случались, когда исполнители участвовали в планировании того, что будет сделано, вторые – когда между теми, кто «думал», и теми, кто «делал», возникала стена. Билл никогда не забудет историю по внедрению техники безопасности в одной из ближневосточных стран, где его компания приобрела добывающий актив. Прибывшие на место иностранные менеджеры посчитали снижение очень высокого уровня травматизма одним из важнейших приоритетов и начали оперативно внедрять систему управления техникой безопасности, существующую в материнской компании. Значительные деньги были потрачены на приобретение средств индивидуальной защиты, обучение безопасным методам работы, распространение буклетов, организацию отчетности и коммуникации. Результаты оказались чудовищными – травматизм существенно вырос. Рядовые работники восприняли в штыки непонятные им нововведения, отказывались пользоваться касками, очками и другим средствами индивидуальной защиты, видя в них угрозу своей мужественности, менеджеры среднего звена считали программу «чужой» и не продвигали ее в жизнь, высшее руководство безуспешно пыталось изменить ситуацию приказами и наказаниями. Положение начало меняться только после того, как руководители низшего и среднего звена были вовлечены в процесс планирования, и с их участием в систему управления безопасностью были внесены серьезные изменения, отражающие местную специфику.