Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

• Для успеха руководителю необходимо владение следующими «умениями»: слышать, задавать вопросы, предоставлять обратную связь, устанавливать и поддерживать отношения рабочего доверия.

• Наиболее распространенные ошибки руководителей являются продолжением доминирующих в современных компаниях культурных норм – это подмена коучинга наставничеством, недостаточное внимание к коучи и эмоциональная близорукость.

• Эффективный коучинг складывается из взаимодействия двух сторон, поэтому коучи должен внести свой вклад в виде готовности посмотреть на себя по-новому, отбросить сложившиеся стереотипы и экспериментировать и рисковать.

В предыдущих главах мы рассмотрели составляющие коучинга – элементы, из которых складывается взаимодействие руководителя и подчиненного. Знания о них вполне достаточно, чтобы начать коучинг. Однако само по себе оно не обеспечит выдающихся результатов. Один мой знакомый руководитель несколько лет назад увлекся коучингом, выписал десятки книг, прочитал половину из них, с энтузиазмом занялся работой с подчиненными, а через полгода бросил: «Не мое. Не могу, когда ответ очевиден, а ты должен к нему подводить. Сказал как делать – и вперед». Это далеко не единичный случай, отнюдь не все попробовавшие овладеть коучинговым стилем руководители преуспели в нем.

Результат коучинга во многом определяется мировоззрением, персональными характеристиками и специальными коммуникационными и аналитическими навыками занимающегося им руководителя. К сожалению, освоить эти навыки, прочитав книгу (даже эту), нельзя. Они развиваются на практике. Однако узнать о них будет полезно каждому всерьез интересующемуся развитием своих подчиненных менеджеру.

Что делает руководителя успешным коучем.В силу своей профессиональной деятельности мне посчастливилось наблюдать за сотнями руководителей разных рангов и национальностей, практиковавших те или иные формы коучинга своих подчиненных и коллег. Кто-то из них пользовался термином «коучинг», кто-то даже не слышал о нем. Интересно, что знакомство с термином практически никак не сказывалось на эффективности руководителей, зато участие в программах обучения коучингу давало определенное преимущество. Так вот, всех руководителей, действительно добившихся результатов в повышении результативности своих сотрудников, объединяли три вещи – разделение коучинговой философии, достаточный уровень развития специальных «коучинговых» компетенцийи предварительная подготовкак каждой встрече с коучи.

Билл Овен сформулировал для себя, что требуется сделать для спасения бизнеса, примерно через два месяца после своего назначения на должность генерального директора российской добывающей компании, в которой его работодателю (одному из лидеров глобальной отрасли) принадлежал блокирующий пакет. Однако опытный руководитель, успевший поработать не только в родной Америке, но и в Азии, и на Ближнем Востоке, не торопил события, поскольку считал, что, во-первых, в одиночку ему с программой перемен не справиться, а во-вторых, его план может оказаться неверным в условиях совсем незнакомой ему России. Биллу была необходима поддержка управленческой команды, которую он унаследовал от своего российского предшественника. Первых двух месяцев хватило, чтобы оценить высших руководителей, избавиться от нескольких, в чьи возможности измениться Билл не верил, найти им замену извне и начать работу с командой.

Собрав всех своих прямых подчиненных и руководителей производственных предприятий в подмосковном доме отдыха, Билл кратко, но эмоционально изложил свое видение ситуации. Существующая бизнес-модель компании несостоятельна, при реализации прогнозируемого большинством аналитиков сценария снижения мировых цен компания обанкротится, для того, чтобы спасти ее, нужны кардинальные перемены в том, как организован и управляется бизнес. Он, Билл, знает о том, как подобные компании работают в других странах, однако он не знает ничего о России. Все, что он может, – это задавать правильные вопросы и делиться опытом. Задача команды состоит в разработке подходящей бизнес-модели и ее внедрении. Для этого, по мнению Билла, требуются две вещи: совместная работа команды и индивидуальная работа каждого из ее членов над развитием своих знаний в области управления и навыков реализации организационных перемен. При этом он уверен, что у команды есть все, чтобы справиться с этой задачей и сделать их компанию одной из ведущих в России уже через три года.