Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Существует несколько простых правил проведения инквайри. Первое состоит в том, что открытые вопросы (вопросы, требующие описательных ответов, типа «Что вы думаете о причинах падения доли рынка?») способствуют созданию новых и актуализации существующих знаний, открывают процесс поиска, в то время как закрытые вопросы (вопросы, предполагающие однозначный ответ «Вы виноваты в снижении прибыльности?») не продвигают нас вперед, закрывают дорогу поиску. Наиболее эффективны вопросы, которые предполагают качественное описание или способствуют перечислению фактов, версий, сценариев. При этом следует избегать вопросов «почему?», особенно на ранней стадии, поскольку они подталкивают к аналитическому поиску одного правильного ответа и прекращают процесс свободного творчества. Второе правило говорит о необходимости начинать с наиболее общих и широких вопросов и постепенно углублять и уточнять содержание разговора. Более детальные вопросы дают возможность посмотреть на ситуацию под новым углом и позволяют сохранить интерес к предмету. Так, посмотрев на бабочку в лупу, мы видим новые детали, недоступные невооруженному взгляду, и приобретаем новые знания о предмете. Третье правило регламентирует поведение коуча – ему ни в коем случае нельзя доминировать в разговоре, наоборот, он должен внимательно слушать и наблюдать за собеседником, задавать вопросы, которые бы помогали последнему говорить о том, что его действительно интересует и волнует. Не следует пытаться подвести коучи к готовым ответам, но создавать атмосферу, способствующую поиску маленьких открытий.

В заключение несколько полезных вопросов.

• Что вас сейчас тревожит? О чем вы больше всего думаете?

• Если бы вы знали решение, каким бы оно было?

• К каким последствиям это приведет?

• Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Каким вы видите идеальное состояние?

• Если бы я был на вашем месте, что бы вы мне порекомендовали?

• А что дальше? А что с этим делать?

• Что еще? – вопрос, дающий возможность продолжить разговор, после того как получен первый ответ.

Оценка прогресса.Как всякий длящийся во времени и поддающийся корректировке процесс, коучинг заметно выигрывает от проведения систематической оценки достигнутого прогресса. Об этом руководителю необходимо помнить с самого начала и рассматривать оценку в качестве такой же важной и неотъемлемой части коучинга, как постановка целей или предоставление обратной связи коучи. Отсутствие периодической оценки может завести коучинг совсем не туда, куда хотели изначально попасть коуч и коучи, и нанести заметный ущерб их результативности, мотивации и отношениям между партнерами.

Поскольку оценка руководителя большинству дается с трудом, подчиненный менеджер-коуч должен уделить особое внимание этому аспекту взаимодействия. На начальном этапе следует подчеркнуть важность оценки программы в целом и вашей эффективности как коуча в частности. Объясните коучи, что такая оценка поможет вам скорректировать ваш стиль, исправить ошибки, выявить возникающие проблемы и сконцентрироваться на том, что действительно важно для прогресса. Заострите внимание подчиненного на принципе откровенности и открытости как важнейшем принципе коучинга и необходимости использования его в отношении обеих сторон коучингового процесса. Подчеркните необходимость максимальной конкретики.

Рассказ коучи о необходимости оценки прогресса и вашей эффективности является необходимым, но недостаточным условием проведения полноценной оценки. Наивно ожидать, что, услышав от руководителя, что тот ждет откровенной оценки своей работы, коучи преодолеет страх критиковать вышестоящего и выложит все, что думает. Для того чтобы обратная связь стала действительно эффективной, требуются дополнительные последовательные усилия руководителя, прежде всего проактивность в ее получении.

Александр Попов знал, что вызвать замкнутого Тимошенко на откровенный разговор о том, что он, Александр, делает хорошо или не очень хорошо, будет непросто, хотя Игорь утвердительно кивал, когда Попов объяснял важность периодической оценки для успеха программы. Поэтому он решил не идти в лобовую атаку, а использовать тактику постепенного вовлечения Тимошенко в процесс оценки. После первой коучинговой сессии Попов предложил: «Игорь, давай поговорим о том, что у нас сегодня получилось хорошо, а что не очень хорошо». Не дожидаясь ответа Тимошенко, Александр поделился собственной оценкой сессии, сделав акцент на своей работе. Игорь сказал несколько позитивных фраз о ценности происходящего для него и некоторых сделанных им персональных открытиях. Петров не стал продолжать тему, поблагодарил коучи и завершил сессию. На следующей встрече он опять представил свою оценку первым, а потом помог Игорю вопросами. «В чем наша программа отвечает твоим ожиданиям, а в чем нет? В чем конкретно я оказал тебе помощь? На что я не обратил достаточного внимания? Насколько понятно я излагаю свои мысли? В чем бы еще ты видел мое участие?». Обратная связь Игоря была более содержательной, в частности, Александр узнал, что мог бы говорить быстрее и короче и больше рассказывать о своем опыте и, может быть, чуть меньше об опыте неизвестных Игорю руководителей. В заключение следующей встречи Попов попросил Тимошенко высказаться первым, при этом активно помогал ему вопросами. Еще через месяц он рассказал Игорю, что для оценки прогресса побеседовал с некоторыми контрагентами Тимошенко, и все они отметили позитивные изменения в области делегирования полномочий и более внимательного отношения к их проблемам со стороны Тимошенко, при этом мнение в отношении навыков наставничества было не столь однозначным. Петров предложил проанализировать причины недостаточного прогресса и скорректировать или дополнить план действий.