Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

В таблице ниже собраны основные типы (разновидности) бенчмаркинга. Естественно, разновидности пересекаются; их надо комбинировать.

В завершение темы хотел бы добавить, что лично для меня бенчмаркинг является не только технологией или инструментом, но и подходом. Это то, что присуще предпринимателям. Они постоянно смотрят по сторонам, думают, что́ из того, что они видят, можно использовать. Будет здорово, если ваши менеджеры будут поступать точно так же.

Как проводить сравнение с конкурентами? С кем сравниваться? Какие параметры используются? Кто участвует?

Выше мы говорили о бенчмаркинге. О том, что в его основе лежит простая идея сравнения нескольких объектов по ряду параметров. Ниже мы рассмотрим пример применения бенчмаркинга для сравнения себя с конкурентами. При этом следует помнить, что сам бенчмаркинг гораздо шире – как с точки зрения задач, так и с точки зрения выбора объектов для сравнения.

Давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды». У нас есть система стратегических ориентиров («пункт B»). И сейчас наша задача – посмотреть с высоты стратегического vision на сегодняшний день, а также на весь стратегический горизонт и увидеть разрыв между «пунктом А» и «пунктом B». Чтобы потом в овале 4 «Политики по составляющим» начать формулировать цели и задачи по преодолению этого разрыва.

Бенчмаркинг, сравнение с конкурентами, – один из инструментов этого этапа. Причем очень важный! Мир не будет стоять на месте, пока мы осуществляем свои стратегические планы. Мы должны четко понять, почему в море конкурентных предложений наши клиенты (напомню, не только сегодняшние, но и те, кого мы «увидели» в своем стратегическом vision) выберут именно нас.

– Начнем! – Консультант проводил мини-семинар по методике сравнения с конкурентами для менеджеров BCM Technologies. – Я рисую на флипчарте таблицу. Пока она пустая, и мы сейчас ее вместе с вами заполним.

Обычно на семинарах я прошу всех присутствующих записать у себя на листочках список всех конкурентов, с которыми мы будем сравниваться. Индивидуально! У каждого своя точка зрения! После того как каждый составил свой список, формируем общий. Здесь можно использовать любую технику модерации. Я обычно выписываю все предложения на флипчарт. Естественно, во многом списки совпадают, но бывают и различия. Далее предлагаю участникам высказаться, обосновать свой выбор. Потом можно, например, проголосовать тем или иным образом. Главное, помнить: это не формальная процедура! Формирование списка, да и вообще всей таблицы – не самоцель! И не просто статистика. Все методики, которые я рекомендую, носят развивающий характер. К тому же это возможность для менеджеров компании прийти к единому пониманию тех или иных вопросов стратегического развития. Так что дискуссия очень важна. Как обычно при работе временных проектных групп, ближе к концу дискуссии право решающего голоса получает лидер группы.

– Профессор, сразу вопрос! – включился Вадим. – Надо ли включать в списки для сравнения только ближайших, сопоставимых конкурентов, с которыми мы непосредственно пересекаемся? Или можно включать более «отдаленных»?

– Все зависит от задач, – ответил Консультант. – Если мы находимся в рамках конкурентного бенчмаркинга, то, конечно же, надо включать сопоставимых. Если же мы проводим более широкий бенчмаркинг, например международный, или ищем «лучшие практики», тогда и список объектов для сравнения окажется шире.