Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Мы уже упоминали ключевые компетенции, когда говорили о философии построения стратегического процесса. Термин этот ввели в обиход Г. Хамел и К. Прахалад. Ключевые компетенции – это, говоря совсем просто, наши навыки и умения, которые обеспечат нам счастливое стратегическое будущее. Ключевые технологии далее трансформируются в ключевые продукты. Могут измениться продукты, может измениться даже бизнес, но компетенции останутся. Один из классических примеров, которые Хамел и Прахалад приводят в своей книге, это компания Canon. «Навыки и умения» Canon в области прецизионной оптики и приборостроения позволили ей с успехом заняться производством копиров, факсов и принтеров. Компания Coca-Cola, например, считает своей ключевой компетенцией отнюдь не рецептуру напитка, а умение строить сети дистрибуции. Видите? Умение!

А в чем ваши ключевые компетенции? Компания постоянно должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех? Чем мы отличаемся от других?» Только не говорите: «Наша ключевая компетенция в том, что у нас знакомый таможенник и мы растаможиваем в два раза дешевле конкурентов». Это не компетенция! Это просто ваш ресурс. А вот талант договариваться с таможенниками, причем любыми, можно отнести к ключевым компетенциям. То же относится к наличию административного ресурса или какого-то уникального поставщика. Это всё ресурсы!

Да, а еще путаница возникает из-за шаблонов советского новояза. Помните? «Это вопрос вне моей компетенции». До сих пор этот противный оборот используют. На самом деле, как вы понимаете, речь идет о полномочиях.

Для того чтобы разграничить понятия «компетенция» и «ресурс», я рисую простую таблицу:

Вот вопросы для работы с ключевыми компетенциями:

• Что мы делаем лучше всех?

• В чем наши «уникальности»?

• Какие качества наших сотрудников особенно важны для клиентов?

• Какие качества наших сотрудников важны для конкурентоспособности компании?

• Каких людей, какие навыки и способности мы хотим видеть в своей компании?

• Какие наши навыки, умения, знания трудно воспроизвести (украсть)?

• Какими технологическими знаниями мы обладаем?

• Какими аналитическими (стратегическими) качествами мы обладаем?

• Какими социальными талантами (взаимодействие людей в организации, чувствование) мы обладаем?

• Как можно описать «суммарное знание» компании?

Чтобы почувствовать ключевые компетенции, используем метафору. Представьте, что в вашем офисе произошел пожар (типун мне на язык). Два варианта. Первый – сгорели все сотрудники и менеджеры. Осталось оборудование, документация, товар на складе… И второй – сгорело все, что у вас было, но остались сотрудники и менеджеры. Второй вариант и есть ваши ключевые компетенции.

Работа с ключевыми компетенциями – стратегическая задача. Если мы исходим из того, что конкурируют не товары, а люди. Функция HR должна четко понимать, какие компетенции являются стратегическими (ключевыми), чтобы их холить, лелеять и развивать.

Группа, которая работает с ключевыми компетенциями, должна включать представителей топ-менеджмента компании. В идеале – самого основателя. Группа работает по стандартной методике – собрать все компетенции, систематизировать, сгруппировать в кластеры, выявить ключевые.

– Но ведь все равно напутают! – воскликнул Виктор Николаевич. – Я помню, мы когда-то пытались работать с компетенциями, так в ключевые компетенции нашей компании записали… меня!

– Так, кстати, бывает! – подхватил Консультант. – Ничего страшного. В этом есть своя логика. Ведь, как правило, на ранних фазах жизненного цикла именно основатель является основным носителем ключевых компетенций, конкурентных преимуществ и вообще «нашего всего». Поэтому менеджеры так и «голосуют».

Выше мы говорили, что проектные группы, действующие в рамках разработки стратегии с ключевыми компетенциями, несмотря на детальное объяснение различий между компетенциями и ресурсами, все равно включают в списки ресурсы. Я решил, что бороться с этим не надо. Ничего не происходит просто так! Раз пишут, надо использовать. Был найден компромиссный вариант: все, что попало в «продукты» работы групп, но компетенциями не является (а является ресурсом), мы выделяем в отдельные кластеры и сохраняем. Понадобится позже, когда будем делать SWOT-анализ!